Número 114 - 2ª Quincena Febrero 1997.

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Planificación Financiera

(*) Carmen Llop

El presente artículo es una recensión de los conceptos expuestos por Salvador Vercher, economista consultor de empresas, en el curso "Cómo desarrollar la planificación financiera a corto plazo", curso que tenía como objetivo fundamental, ofrecer al alumno un Modelo de Planificación Financiera para la empresa que sirviera como instrumento clave en el marco de la Gestión Integral del Negocio.

Es un hecho que el mundo empresarial actual se caracteriza por una fuerte agresividad en la competencia, últimamente motivada principalmente en la traslación del poder de mercado al sector de la distribución y en dirección al propio consumidor final cada vez más exigente en cuanto al "control de calidad" y todo lo que ésta comporta, otorgando el fuerte protagonismo que en estos momentos ostentan las asociaciones de consumidores, y colectivos similares. Por otra parte, la turbulencia del entorno, entendida como un conjunto de cambios acelerados y multidireccionales desplazan a los "cambios tecnológicos" como único factor decisivo, ganando protagonismo los mercados emergentes relacionados con el ocio y tiempo libre así como los primados por sus valores ecológicos, sin olvidar las políticas de globalización e internacionalización, fusiones y adquisiciones, y en general la incertidumbre generada por las continuas amenazas y oportunidades en los distintos sectores.

Si, en consecuencia, toda empresa implica "riesgo", la planificación financiera va a procurar una fuente de información clave para la dirección, en cuanto que permite anticipar cuáles serán los resultados de las posibles políticas específicas de las diferentes áreas funcionales de investigación, desarrollo, producción, marketing,... que intervienen en todo proyecto empresarial. No se trata únicamente de decidir exactamente cuál será el resultado futuro, sino más bien, de anticipar cuál es el impacto de las posibles alternativas estratégicas o de los cambios del entorno que se puedan presentar antes de que no haya tiempo para reaccionar, lo que exige un proceso de "control continuado" que permita ir evaluando la gestión, y en consecuencia establecer las respuestas oportunas en la medida que tengan lugar desviaciones con respecto a las previsiones.

Por otro lado, la utilización de la planificación financiera se enfrenta a dificultades organizativas y de cultura empresarial, haciéndose imprescindible un empuje que estimule de forma interdepartamental a la colaboración con la dirección financiera para el control y cuantificación de la información necesaria, a lo que contribuye cada vez con mayor intensidad la incorporación a los procesos de planificación y gestión de los sistemas informáticos.

FASES DE LA PLANIFICACION

La gestión financiera de la empresa para ser efectiva debe basarse en un modelo de previsión desarrollado con anterioridad a ésta. De igual forma, el mejor instrumento para un desarrollo eficaz de la planificación financiera, es disponer del método adecuado.

El desarrollar un modelo supondrá el seguimiento de distintos estados financieros en los que habrán sido concretados numericamente los objetivos a lograr por las distintas áreas, por lo que los resultados que se obtengan serán consecuencia de haber sido adoptadas unas determinadas combinaciones de los distintos objetivos/área. En consecuencia, deberán involucrarse en el proceso de planificación:

1º.- Area comercial: aportando los datos mensuales de ventas, porcentaje del coste industrial de ventas, porcentaje de comercialización, volumen de stocks de P.T. al final del mes, estructura de los plazos de cobro a clientes.

2º.- Area de aprovisionamiento: aportando el stock en M.P. al final del primer mes, porcentajes mensuales de las cargas de estructura del área, sobre la cifra de ventas, estructura de los plazos de pago a proveedores.

3º.- Area de producción: aportando los datos mensuales de porcentaje de materias primas, mano de obra directa, energía y amortización de las instalaciones productivas, costes externos/coste fabricación, volumen de stocks de P.C. al final del primer mes.

4º.- Area de servicios generales: datos mensuales de porcentaje de costes indirectos/coste de fabricación, en su caso, porcentaje de cargas de estructura del área sobre cifra de ventas.

5º.- Area de recursos humanos: Los datos a facilitar por esta área serán tanto los necesarios a las restantes áreas de gestión como coste/hora de presencia de mano de obra indirecta, coste de personal sobre la cifra de ventas por áreas, coste medio hombre/año, ...

6º.- Area de dirección: deberá facilitar datos relacionados con la estructura general de la empresa; plan de inversiones, fechas previstas, importes, plazos, porcentaje mensual de cargas de estructura sobre cifra de ventas.

7ª.- Area económico-financiera: deberá facilitar los porcentajes mensuales de las cargas de estructura del área sobre la cifra de ventas, estructura de pagos a acreedores por gastos, tipos medios de IVA aplicables a ventas, compras, gastos, inversiones, y los plazos medios de almacenamiento, fabricación, cobro de clientes, pago a proveedores, y pago a acreedores por gastos.

A partir de esta información y a través del MODELO DE PREVISION podremos hacer las simulaciones necesarias, cambiando determinadas políticas de actuación y viendo su impacto en la evolución de los estados financieros, constituyendo la misma combinación de política acordada como óptima, la propia ESTRATEGIA FINANCIERA DE LA EMPRESA.

INSTRUMENTACION DE LA POLITICA FINANCIERA

Mediante el desarrollo del modelo de previsión y a la vista de:

- Las cuentas provisionales de resultados. - Los estados previsionales de tesorería. - Los balances previsionales,

se llevará a cabo un análisis económico-financiero que nos sirva para diagnosticar la situación financiera de la empresa y para prever los EXCEDENTES o las NECESIDADES FINANCIERAS, tanto en el tiempo como los motivos que los han originado, establecer la forma de rentabilizar dichos excedentes, o anticiparnos para evitar el desequilibrio financiero que se puede producir por las necesidades detectadas. Este proceso constituye la INSTRUMENTACION DE LA POLITICA FINANCIERA.

Dicha instrumentación supone tres etapas:

1.- Cuantificación del excedente o necesidad financiera.

Se calculará por diferencia entre el cash flow financiero y el saldo mínimo de tesorería establecido como Norma de Liquidez.

Exceso (Necesidad) = Cash Flow Financiero - Norma de Liquidez.

Sabiendo que:

Cash Flow Económico - Cash Flow Financiero = Desfase Financiero Total.

Sustituyendo sus términos (considerando que el resto de partidas del Balance no han experimentado variación alguna) tendríamos que:

Exceso (Necesidad) = (BENEFICIOS + AMORTIZACIONES + PRO VISIONES) - [(BENEFICIOS + AMORTIZACIONES + PROVISIONES) - (Saldo Final Teso- rería - Saldo Inicial)] - Norma de liquidez.

Por lo que se puede concluir que el "exceso" o necesidad vendrá dado por el "flujo real de tesorería" más el saldo de tesorería establecido por la norma de liquidez.

2.- Determinación de las causas.

Para determinar las causas habrá que calcular en primer lugar el Desfase Financiero Total, es decir, el desfase producido en el flujo real de tesorería por las variaciones experimentadas en los saldos de:

- Conceptos de circulante. - Conceptos de fijo.

para pasar a descomponerlo en base a los motivos que lo hubieran originado, es decir, llegar al detalle de los desfases por motivos de explotación, desfases por motivos financieros y desfases por motivos estructurales, que a su vez nos permita un análisis concreto del origen del desfase.

3.- Configuración de la política financiera.

Adoptar una política financiera en base a la situación de excedentes o necesidades financieras que podríamos clasificar en función del concepto origen del desfase.

Así tendríamos POLITICAS ALTERNATIVAS SOBRE CAPITAL FIJO del tipo de:

- Materialización de excedentes en inversiones financieras/desinversión de activos extrafuncionales. - Acometer procesos de expansión del negocio. - Acometer procesos de diversificación. - Potenciar la distribución de beneficios/reducir el reparto de dividendos. - Reducir la financiación ajena a largo plazo/incrementar la financiación ajena a largo plazo. - Ampliaciones de capital.

y en el caso de POLITICAS ALTERNATIVAS PARA CAPITAL CIRCULANTE, podríamos citar:

- Renegociar reducciones/incrementos en los plazos de pago a proveedores y acreedores. - Renegociar incrementos/reducciones en los plazos de cobro a clientes. - Reducir el descuento de papel comercial. - Incrementar la utilización del descuento bancario. - Reducir/incrementar la financiación ajena a corto plazo. - Reducción de plazos de almacenamiento M.P., P.T. y Fabricación.

(*) Miembro del COEV