Número 233 - 2ª Quincena Octubre de 2002.

 

El Colegio pone en marcha su Plan Estratégico

Sede actual del Colegio de Economistas de Valencia

Tal y como anunciara  el decano del Colegio, Fernando Mª Zárraga, al inicio de su mandato, la Junta de Gobierno del COEV impulsó la elaboración de un nuevo plan estratégico para el Colegio cuyo documento definitivo se presentó y aprobó el pasado mes de julio. En estos momentos, se está trabajando en la fase de desarrollo operativo, de acuerdo con la metodología prevista en el plan, que incluye programas por objetivos y líneas estratégicas, organización y gestión, cronograma y su conversión en planes concretos, que tendrán su reflejo en el presupuesto de 2003.

Coincidiendo con la salida del número 200 de ECONOMISTES, del que se hizo un ejemplar especial, el decano del Colegio, Fernando Mª Zárraga, publicó una carta en el citado número, 200 ECONOMISTES después, en la que anunció el comienzo de un nuevo plan estratégico para el Colegio con el fin de “abordar la misión, nuestras metas y objetivos, a la vez que exigirnos a nosotros mismos el saber adaptarnos a los nuevos requerimientos organizativos”.

Desde el principio, el plan ha contado con la colaboración exhaustiva de los miembros de la Junta de Gobierno y del personal del Colegio, así como con la participación de colegiados por especialidades, y de colegiados elegidos al azar por segmentos, según su antigüedad en el Colegio y la modalidad en el ejercicio profesional. Más de un centenar de personas fueron sometidas a entrevistas en profundidad cuyas conclusiones dieron lugar al análisis cualitativo de la fase de Diagnóstico, realizado todo ello con la colaboración externa de la firma consultora Tecnodir, escogida tras diversas consultas y el análisis de varias ofertas contrastadas por el Colegio.

En relación con los colegiados por especialidades, fueron encuestados sobre su concepción del Colegio y su visión de la especialidad, y sus conclusiones ofrecieron consenso en torno a que la esencia del Colegio es aglutinar los intereses comunes de los economistas, defender el conjunto de la profesión, representarla ante la sociedad y preocuparse por mantener su preparación. También destacaron la importancia de abrirse a más especialidades sin olvidar el tronco común y valoraron bien la gestión del Colegio, manifestando una mayor dispersión de opiniones sobre el modelo de Colegio.

En cuanto al equipo técnico del Colegio, éste se mostró coincidente en torno a la misión –concebida como defensa de los intereses del colegiado, aglutinación del colectivo y prestación de servicios-, la mejora de la imagen y presencia del COEV y las líneas de futuro, resultando más dispares sus opiniones sobre el organigrama, las funciones y el uso de la comunicación.

Los miembros de la Junta de Gobierno coincidieron en las diferencias existentes entre el COEV y los colegios que representan actividades muy reconocidas socialmente, en mejorar el reconocimiento social de la profesión, en la necesidad de buscar elementos de vinculación, y respecto de sus actividades, insisten en los servicios como causa de compromiso corporativo y en el uso de instrumentos de marketing institucional y comunicación.

Finalmente, se sometió a 24 preguntas a una base inicial de 60 colegiados segmentados por su antigüedad en la corporación y por su dependencia profesional (trabajadores por cuenta ajena, por cuenta propia, funcionarios y docentes). Las preguntas se articularon en cuatro bloques  de encuesta. Sobre el primero de ellos, Percepción de la profesión, el 74% opinó que su notoriedad es mucha o bastante, a pesar de que el 95,6% considera que la sociedad conoce mejor las especialidades que la profesión y de que el 71,8% reconoce serias dificultades para definirla, frente a lo fácil que resulta para otras de amplia notoriedad. En cuanto al segundo bloque, Perfil del Colegio, los encuestados subrayan una baja notoriedad social del Colegio, una consideración bastante positiva de la capacidad de atracción del Colegio (69%) que se dispara entre los jóvenes trabajadores por cuenta ajena (el 92%), consideraciones  que, en cambio, no son compartidas por los no colegiados. Aunque el modelo de Colegio preferido posee los mismos rasgos coincidentes (potente referencia profesional, comprometido en la defensa de la profesión y atento a las demandas específicas de sus especialistas), no obtiene, en cambio, una mayoría elevada entre los encuestados (lógicamente, los jóvenes reclaman más atención a necesidades específicas que los veteranos). En el tercer bloque de la encuesta, los Servicios al colegiado, reciben, en general, una buena calificación, y por subgrupos, los nuevos profesionales libres, los funcionarios y los docentes resultan mucho más exigentes en su apreciación que los empleados por cuenta ajena. Las preferencias entre los servicios son notables por la Formación y el Empleo, que copan el 70% de las respuestas, y aunque los veteranos no valoran el servicio de Empleo, para los jóvenes representa, en cambio, el servicio prioritario. Por último, se realizaron tres preguntas sobre Marketing colegial. El propósito de relevancia social, de imagen ante los usuarios del trabajo del economista y ante la sociedad en general, recibe la misma valoración, aunque los funcionarios, docentes y ejercientes jóvenes se muestran más escépticos sobre esta cuestión. Paradójicamente, se produce una gran coincidencia en torno a los servicios generales como instrumento de fidelización, lo que cuestiona su modelo de Colegio (atento a las demandas específicas).

Para el análisis interno, se contó con un gran aporte de datos estadísticos y documentales sobre el propio Colegio y también sobre el resto de la organización colegial: cuadros de movimiento de colegiados desde 1971 hasta 2001, de evolución del activo y pasivo -en pesetas corrientes y en pesetas constantes-, evolución de los gastos por centros de coste e ingresos por actividad, ingresos por colegiado y año, evolución de la cuota colegial, indicadores de gestión y utilización de los servicios. Éstos y muchos otros datos permitieron  extraer conclusiones relevantes sobre la estructura económico-financiera, parámetros de efectividad, la estructura organizativa y de recursos humanos, y también sobre la gestión y la cultura organizativa. Todo ello propició, en diciembre de 2001, la finalización de la fase de diagnóstico, tras cuyo análisis DAFO (estudio de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se llegó a la definición de la misión del Colegio, que se ha descrito como: “Potenciar la figura del Economista y su proyección, el campo de actuación en que se desenvuelva y reforzar su capacitación y responsabilidad”.

Como consecuencia de esta definición y su desarrollo más pormenorizado a través de la meta u objetivo central, se marcaron unos rasgos que deberían conformar el modelo sobre el que actuar: relaciones institucionales, representaciones colegiales, colegiación, opinión y notoriedad, comunicación, defensa de los intereses de los economistas, alianzas, servicios y actividades, y, por último, organización y gestión.

Un nutrido brainstorming desarrolló cada uno de estos rasgos, que se agruparon posteriormente atendiendo a sus contenidos comunes, dando origen a 140 propuestas con impactos variados sobre los distintos rasgos. Con ese material, se determinaron unos campos en los que fijar objetivos, que fueron tratados por un grupo mixto formado por una comisión de Estrategia de la Junta y algunos ejecutivos, priorizados por los expertos de las distintas especialidades que, finalmente procesados, ha articulado un modelo en torno a cuatro grandes bloques de estrategias, con dos líneas por cada uno de ellos:

- Bloque A. Estrategias sobre la profesión: Línea A.1. Defensa de los intereses de los economistas. Línea A.2. Representación colegial.
- Bloque B. Estrategias sobre la sociedad: Línea B.1. Opinión y notoriedad. Línea B.2. Relaciones institucionales y alianzas.
- Bloque C. Estrategias sobre los colegiados. Línea C.1. Actividades y servicios. Línea C.2. Colegiación.
- Bloque D. Estrategias de apoyo. Línea D.1. Comunicación. Línea D.2. Organización y gestión.

Esta reordenación por bloques, además de  propiciar la priorización y jerarquización de los objetivos y la coordinación entre sí, facilita la asignación de actuaciones para el diseño, y la ejecución y el control de los programas. Todo ello, sobre la base de una profesionalizada organización que utiliza para la gestión herramientas de vanguardia flexibles y versátiles en el marco de una estructura corporativa más potente.

En estos momentos, el Colegio, de acuerdo con la metodología prevista en el plan, está trabajando en la fase de desarrollo de programas por objetivos y por líneas estratégicas, su conversión en planes operativos y el cronograma de implementación.