Número 252 - 2ª Quincena Septiembre de 2003.

El cuadro de mando integral

(*) Luis Saurat Marín

En los últimos años, el Cuadro de Mando Integral (CMI), conocido en el mundo anglosajón como The Balanced Scorecard, ha pasado a ser una herramienta básica de gestión para numerosas organizaciones. Su aparición ha supuesto toda una revolución en el marco del control de gestión. Pero, ¿qué es un CMI, qué ventajas aporta y cuáles son las razones de su éxito?. La Escuela de Economía trató de dar respuesta a estas preguntas en una Sesión de Trabajo impartida por Oriol Amat, economista, catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Pompeu Fabra.

Origen y concepto
El CMI fue originariamente desarrollado por David Norton, presidente de una consultora, y Robert Kaplan, profesor de contabilidad de la Harvard Business School a partir de una serie de estudios, realizados a principios de la década de los 90, que trataban de demostrar que los enfoques tradicionales de medición de la gestión, excesivamente basados en la contabilidad financiera, se estaban quedando obsoletos.

A partir de los años 70, los cambios tecnológicos, socioculturales y políticos, en un entorno de globalización y competencia creciente, llevaron a plantear el cuestionamiento de la utilidad de gestión tradicional, centrada sobre todo en aspectos contables y financieros.

En este sentido, la principal aportación del CMI es que complementa los indicadores financieros tradicionales, referidos a actuaciones pasadas, con indicadores tanto financieros como no financieros de los factores clave de una organización que van a determinar sus resultados futuros, los cuales serán consecuencia de la visión y la estrategia de la misma.

De este modo, el objetivo fundamental del CMI es convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados.
El CMI es un sistema de medición (si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo) pero no sólo eso. Su verdadero potencial aparece cuando se transforma en un sistema de gestión. Como tal, tiene la ventaja que llena el vacío que existe en la mayoría de estos sistemas: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia.

¿Por qué implantar un CMI?
El CMI proporciona a los directivos de una determinada organización un amplio marco que traduce la visión y la estrategia en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Por tanto, la implementación de un CMI puede conllevar importantes ventajas a una determinada organización. En concreto, el CMI puede ayudar a:
– Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella.

– Comunicar la estrategia a toda la organización
– Conseguir que las personas que conforman una organización actúen de forma más coherente y alineada con los objetivos que persigue dicha organización.
– Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
– Realizar revisiones periódicas sobre la estrategia, obteniendo feedback para mejorarla.

En este sentido, el CMI deberá dar información sobre factores clave de éxito (qué es lo que tenemos que hacer bien para que la organización pueda alcanzar los objetivos deseados). Ello facilitará la adecuada toma de decisiones.

El CMI no sólo es un sistema de control, sino que debe ser también utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación.
Pasos a seguir en la puesta en marcha de un CMI:

Como se ha dicho, el CMI no es solamente un conjunto de indicadores financieros y no financieros. Su función básica será dar información a la organización para saber si está en el camino adecuado para conseguir los objetivos marcados, pero esto sólo tendrá sentido si previamente la organización se ha planteado cuestiones tales como: ¿qué queremos lograr? ¿cómo lo vamos a realizar? y ¿cuándo lo conseguiremos?.

Para la elaboración de un CMI debe partirse de la definición de la visión, misión y valores de la organización. Visión en cuanto a la percepción del entorno actual y futuro por parte de la organización, misión en cuanto a objetivos generales a conseguir y valores en cuanto a principios rectores de la actuación de la organización.

A continuación, la organización tiene que elaborar la estrategia (planes de acción para alcanzar los objetivos) y el mapa estratégico, que recoge al conjunto de objetivos estratégicos relacionados entre sí a través de relaciones causa-efecto. Este mapa ayuda a seleccionar y priorizar los objetivos, que se agruparán en una serie de perspectivas a las que, a continuación, nos referiremos.

Es primordial para la adecuada elaboración de un CMI encontrar nexos de unión entre la estrategia de la organización y las acciones que se realizan para la consecución de los objetivos estratégicos.

La siguiente fase sería la identificación de los factores-clave de éxito de la empresa, a los que anteriormente nos hemos referido.

Posteriormente, deberán seleccionarse los indicadores clave, que deberán ser convenientemente identificados, priorizados y calculados. No se trata de identificar el mayor número de indicadores posible. Al contrario: un exceso de información es contraproducente y puede generar confusión. Se trata de indicadores clave, por lo que cuantos menos indicadores mejor. No existe una regla que indique el número idóneo de indicadores, ello dependerá de la complejidad y peculiaridades de cada organización pero, en términos generales, no deberían ser necesarios más de unos quince.

Llegados a este punto, la organización ya tendría elaborado el esquema básico de un CMI. No obstante, para que éste cumpla adecuadamente su papel como herramienta de control de gestión, no habría que quedarse aquí. Al definir cada indicador, la organización ha de determinar un objetivo concreto, de tal forma que se pueda diseñar un sistema de incentivos al personal en función del nivel de consecución de dichos objetivos.

La comparación entre el objetivo (presupuesto) y la realidad de cada indicador mostrará, normalmente, una diferencia que deberá ser corregida. Así, se tomarán una serie de decisiones en base a las desviaciones, en las que se indicarán las acciones a acometer y se fijarán los responsables encargados de llevar a cabo dichas acciones.

Las cuatro perspectivas del CMI
Los objetivos de cualquier organización pueden agruparse en diversas perspectivas, las cuales se corresponden con las dimensiones críticas clave. De este modo, los distintos factores-clave, así como los diferentes indicadores pueden abordarse desde dichas perspectivas.

Supongamos una empresa que desea aumentar su rentabilidad financiera. Puede acometer distintas acciones, que básicamente se encaminarán a aumentar su cifra de ventas, pero no cabe duda que, en buena medida, el aumento de ventas se conseguirá si se ofrece un buen producto que satisface al cliente. Buen producto implica calidad, y la calidad supone una adecuada preparación del personal de la empresa. Luego, en un ejemplo muy sencillo, podemos identificar los siguientes factores-clave del mapa estratégico de una empresa: si la preparación y motivación de los empleados es la adecuada, se conseguirá ofrecer un producto de calidad y puntualmente entregado, de tal forma que se obtenga la satisfacción del cliente. Si el cliente está satisfecho, se podrá obtener su fidelidad. Muchos clientes fieles y satisfechos implicarán un aumento creciente de las ventas, y ello conllevará igualmente un aumento de la rentabilidad financiera.

Obsérvese cómo partiendo de determinadas acciones en el ámbito de los empleados, puede llegarse a mejoras en los procesos internos, que mejoren la satisfacción de los clientes y que, finalmente, consigan mejoras en la situación financiera de la empresa. Éstas son precisamente las cuatro perspectivas enunciadas por Norton y Kaplan: la perspectiva de formación y crecimiento (de los empleados), la perspectiva de los procesos internos, la perspectiva del cliente y la perspectiva de las finanzas.

La perspectiva de formación y crecimiento. ¿Cómo debemos desarrollarnos?
Desde esta perspectiva, deben definirse objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. De este modo, se proporcionará la infraestructura necesaria para alcanzar la excelencia en las otras perspectivas.

El CMI resalta la importancia de invertir para el futuro. Invertir en equipos y en I+D es muy importante, pero no es suficiente en sí mismo. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos) si desean alcanzar objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

La formación de los empleados es un pilar básico para la mejora de la organización. Por otro lado, una adecuada motivación y un buen clima laboral conducen a la satisfacción del empleado. Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Adicionalmente, la satisfacción evita la rotación del personal, que no es conveniente en determinados puestos clave.

De esta forma, la satisfacción del empleado es un objetivo a conseguir.

La perspectiva de los procesos internos. ¿En qué procesos debemos concentrarnos y ser excelentes?
Desde esta perspectiva, los directivos deben identificar los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Para ello es conveniente definir una completa cadena de valor de los procesos internos. En este sentido, la cadena de valor es toda aquella serie de acciones que se realizan desde que se detecta una necesidad del cliente hasta que se satisface, y que se inicia con el proceso de innovación (descubrir y crear), sigue a través de los procesos operativos (construir y vender) y termina con el servicio posventa (servicio al cliente).

En última instancia, todo ello redundará en un aumento de la calidad de producto y de servicio, evitando los llamados costes de la no-calidad, en cuanto a costes derivados de los defectos y reprocesos del sistema productivo.

La perspectiva del cliente. ¿Cómo nos perciben los clientes?
En esta perspectiva, los directivos deben identificar los segmentos de clientes y de mercado en que competirá la empresa o unidad de negocio, y las medidas de actuación en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en cada segmento seleccionado.

Así, esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercados en que aquéllas hayan elegido competir. También permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.

Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías: los atributos de los propios productos y/o servicios, la relación con los clientes, y la imagen y prestigio.

Conviene destacar la importancia creciente de esta última categoría, la cual refleja los factores intangibles que atraen un cliente hacia una empresa. En este sentido, a través de anuncios, noticias en los medios de comunicación, premios nacionales e internacionales, puede conseguirse un clima favorable de cara a conseguir la satisfacción de distribuidores y clientes y su lealtad, los cuáles parten con una especial predisposición positiva hacia el producto o servicio más allá de los aspectos tangibles de éste.

La perspectiva financiera. ¿Cómo nos perciben los accionistas?
El CMI retiene la perspectiva financiera puesto que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de las acciones ya realizadas.
Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, pero ello no es siempre exacto pues, entre otros factores, la etapa en que se encuentre la evolución del negocio condiciona los objetivos. Así, por ejemplo, en una etapa de crecimiento de una determinada unidad de negocio, serían probablemente objetivos prioritarios el crecimiento de las ventas, las ventas de nuevos productos o la evolución de la cuota de mercado. En una fase de sostenimiento, el conseguir y mantener una determinada rentabilidad por cliente o una determinada ROI. Sin embargo, en una fase de recogida, sería objeto de especial atención el flujo de caja y el plazo de recuperación. Como factores-clave, además de la rentabilidad, suele considerarse la evolución de las ventas y de los costes.

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido, y por tanto, generar ingresos financieros para los inversores. Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las demás perspectivas deben ser vinculados a la consecución de uno o más objetivos de la perspectiva financiera.

El CMI y la política de incentivos
Una adecuada política de incentivos al personal ayuda a la consecución de los objetivos estratégicos medidos a través de los indicadores del CMI. No obstante, se debe tener cuidado en que el hecho de premiar el alcance de ciertos ratios genere conductas que sean convenientes a la organización, y no derive en comportamientos excesivamente centrados en el corto plazo.

En este sentido, puede utilizarse el EVA (economic value added) para fijar el incentivo, que podría consistir en un porcentaje directamente sobre el EVA alcanzado o sobre la desviación respecto al EVA presupuestado, y que incluso podría combinarse con un sistema de cuenta corriente, de tal forma que no se pagara la totalidad del incentivo de una vez, sino que se abonaría en un cuenta corriente para ser percibido en una serie de plazos a lo largo de diversos ejercicios, lo que puede resultar ventajoso de cara a la fidelización del empleado.

El EVA puede definirse como el resultado de restar, a la suma del beneficio neto más los costes financieros y menos los resultados extraordinarios, el producto del activo total por el coste medio ponderado del pasivo (WACC). En otras palabras, supone detraer del beneficio neto el coste del capital utilizado para financiar los activos puestos a disposición de una determinada empresa o unidad de negocio. De este modo, al tener en cuenta el coste financiero de los activos utilizados para obtener un determinado beneficio, el hecho de correlacionar los incentivos con el EVA hace que el empleado tienda a comportarse como si fuera el propietario del negocio, con lo que puede afirmarse, en este sentido, que el EVA alinea al colaborador con la empresa.

(*) Colegiado nº 2.212