Número 118 - 2ª Quincena Abril 1997.


Blueprint para el diseño de la empresa del futuro

(*) Rafael Oliver

Con el paso de los años, la empresa, como unidad básica de la economía industrial, se ha ido desarrollando siguiendo los avatares de los tiempos. Sus formas se han correspondido con las circunstancias de cada momento, buscando siempre la mayor eficacia y eficiencia en sus operaciones, lo que le ha llevado frecuentemente a posiciones no deseadas que, en cualquier caso, eran consecuencia del entorno mundial que se vivía. Tal vez el último punto de inflexión se produjo con Taylor, su fragmentación de las actividades permitió la creación de un sinfín de “microespecialistas”, los cuales pudieron, de este modo, aumentar su nivel salarial y sus ahorros, llegándose a alcanzar una paz social y con ella la aparición de la clase media, incluso podríamos añadir que en cierta medida el Estado del Bienestar. Aquellas medidas Taylorianas ( y más tarde Fordistas ) aportaron una solución para los problemas que planteaban el agotamiento del modelo, pero nuevamente el paradigma se ha quedado sin respuestas a ciertos problemas que anuncian su declive y piden a gritos unas nuevas reglas de juego para el entorno actual.

Dicha fragmentación de las actividades de la empresa, tan acertada en su momento, ha degenerado en unas empresas totalmente alejadas de la realidad de los mercados, pasando a ser los costes fijos el verdadero problema, en lugar de los costes variables, tal y como hacían hincapié todos los manuales de gestión. La simplificación de las tareas obliga, como dicen Champy y Hammer, a tener un elevado coste por la estructura pegamento ( costes de estructura ) necesaria para devolver el sentido global de la empresa en orden a poder tomar decisiones con lógica. La falta de agilidad, rapidez, y proximidad a los clientes son los pecados capitales de las empresas de hoy, con estructuración de ayer.

Por otra parte, los clientes exigen mayor adaptación de los productos a sus requerimientos particulares, aunque sus preferencias sean cambiantes en periodos cada vez más cortos. Quieren comprarlos en la forma de distribución más adecuada para ellos y piden precios más bajos con una calidad superior. Las cosas han cambiado, son nuevos tiempos.

Indudablemente, un nuevo tipo de economía está emergiendo, nada parece valer para el nuevo entorno. Los cambios que se están produciendo aconsejan tomar una nueva posición para no quedar atrás. Una serie de acontecimientos han definido el nuevo paradigma de funcionamiento, los cuales se pueden resumir de la siguiente manera :

En un entorno donde todo lo que se fabricaba tenía comprador, el cual, no estaba en condiciones de establecer precios, ni sistemas de distribución, ni siquiera podía exigir una calidad, operar en el mercado era relativamente fácil. Los altos márgenes escondían todas las malas prácticas de gestión, incluso todos los esfuerzos que los gobiernos les pedían en orden a la construcción del Estado del Bienestar. Así fue, por lo menos en la mayoría de los países desarrollados, desde mediados de este siglo hasta los 80´s, pero llegaron nuevas tendencias que modificaron todas las circunstancias: El paso del uso de mano de obra intensiva a la automatización y el desarrollo de las técnicas de gestión. Los factores de producción cambian, pasamos a un entorno donde el conocimiento es el factor principal ( incluso sobre el capital ) donde, a diferencia de otro tipo de aportación laboral, el trabajador del conocimiento lleva consigo su herramienta en forma de habilidades específicas que no son aportadas por el empresario, pasando a ser pieza fundamental de la organización sin la que no se puede funcionar ( al revés parece ser que si se puede, recuerden las operaciones de management by out ), por lo que su aportación siempre viene dada en esas dos dimensiones de trabajo y capital, bajo la forma comentada. Evidentemente, esta situación acarrea unos elevadísimos costes salariales, sobre todo por contar con buenos profesionales. Si a esto le sumamos el alto coste social ( y fiscal ) que tienen las empresas como empleadoras, la situación ha desembocado en unos niveles de desempleo insoportables y de difícil resolución si no cambiamos las reglas. Con las condiciones de precios bajos, máxima calidad, poder de los clientes, gran competencia, en definitiva márgenes operativos mínimos, solo nos queda replantear el formato de las empresas actuales, no puede ser de otra manera nuestra supervivencia. El común denominador de esas organizaciones incluiría las siguientes características :

Poseen un núcleo ( Core Competencies ) permanente formado por especialistas actuando en equipo, con un líder claro, que hoy explotan una oportunidad de negocio y mañana pueden estar en otro mercado ( se ha perdido la verticalización de la empresa). Respecto al resto de los recursos humanos, un número limitado de ellos pertenecen a la plantilla de la compañía, son empleados de alta cualificación y tienen cierto poder de decisión sobre un proceso completo, actuando sin supervisión directa ( simplificación de los niveles jerárquicos a 2 ò 3 máximo ) y probablemente alguna participación en resultados, siendo la mayor parte del trabajo realizada bajo subcontratación de trabajos, colaboración/cooperación entre empresas y profesionales, outsourcing de procesos, etc., obteniendo ventajas competitivas quienes consigan una red de colaboradores más efectiva y eficiente. Si todo el sistema se pone a funcionar de este modo, de forma rápida, la economía asumirá los puestos de trabajo que se destruyan, aunque sean diferentes a los que conocemos en cuanto a seguridad, duración de la relación, etc. El nuevo trabajo será muy parecido al funcionamiento celular, una gran cantidad de empresas unicelulares ( empresa unipersonal ) que se une a otras formando una entidad superior y en otro momento ( o al mismo tiempo ) están formando parte de otra unidad, siendo muy fácil el paso de un sitio a otro. Esta es la clave de esa futura economía, prestar servicios concretos especificados en tiempo o en resultados, sin contratos indefinidos, sin seguridad social a cargo del contratante. Solo cabe esperar que la facilidad para trabajar aquí y allí sea tal que no exista una cifra de desempleo superior al 4 ó 5%. Es innegable el parecido a una estructura fractal.

La estructura de la nueva empresa se podría definir en términos militares como empresa comando, puesto que requiere un equipo multidisciplinar, reducido pero cubriendo varias áreas de conocimiento, continuamente entrenado, rápido y ágil, con perfecto manejo de las herramientas más modernas, con un líder claro, que pueden actuar en conjunción con otros comandos para acciones determinadas, preparados para ventanas de oportunidad cortas.

La estructura de la empresa de los 80's frente a la estructura de la nueva empresa

La otra tendencia de carácter modificador es el desarrollo tecnológico. En los últimos años, la tecnología en los más diversos campos, ha tomado posiciones impensables hace unos años, de tal forma que solo las novelas de ciencia ficción han cumplido sus predicciones. Para cualquier área, ya sea la empresa, la medicina, los medios de comunicación, el transporte, la educación, la informática, etc. el desarrollo ha sido altísimo, constituyendo uno de los pilares de todos los sistemas de nuestros días. De ahora en adelante la tecnología será inherente a la mayoría las actividades humanas y su conocimiento, su dominio y su aplicación innovadora, constituirán un factor de diferenciación importante.

El avance en las telecomunicaciones y el transporte, la difusión de las diferentes lenguas, la mezcla cultural y, sobre todo, la televisión, hacen que los países estén perdiendo sus fronteras legales y culturales. Las normas que defendían regiones, naciones y conglomerados comerciales han perdido vigencia, las distancias físicas apenas permiten ventajas comerciales de unos proveedores sobre otros. El mercado es ahora uno, el mundo entero. Ninguna empresa puede hoy en día plantearse sobre una base localista, debe pensar en global aunque en su operar lo haga de forma localista ( entendiendo esto como una aproximación a los clientes de cada zona, claro ). Parece que algunas de las premisas de la competencia perfecta están cumpliéndose como nunca y es por ello que la brutal competencia, la erosión continua de márgenes, la estandarización de una calidad mínima, etc., se imponen en los mercados creando graves problemas a las empresas sin estructuración para esta guerra.

En este mercado brutalmente de oferta, los clientes tienen diversidad de opciones, ya no solo locales sino a nivel mundial, donde conseguir productos incluso servicios. Los clientes han conseguido un alto nivel de madurez como compradores y consumidores. El mercado está saturado, como consecuencia aparece la perdida de lealtad de los clientes a sus proveedores habituales, los clientes buscan a aquel que piensan va a tratarles mejor en la presente operación, independientemente de como fueron las anteriores (o casi). La competencia rabiosa por los clientes ha empezado, por localizarles, por conseguirlos y fundamentalmente por retenerlos.

Consciente de su poder, el cliente ya no admite productos generales, productos que fueron concebidos para un conjunto/segmento de personas y que resolvía sus necesidades de una forma más o menos equidistante respecto a cada uno de ellos. El mercado se ha desmasificado permitiendo ver a quienes siempre han estado ahí pero de forma silenciosa : las personas, pero ahora quieren ser tratadas como tales, quieren productos individualizados, producidos para satisfacer sus necesidades específicas. Así era hace tiempo, cuando los proveedores conocían a sus clientes personalmente e intentaban satisfacerles uno a uno, sin contar con los medios que hoy en día existen para la obtención y seguimiento de las preferencias de los clientes así como para la producción individualizada, aportándoles la mayor cantidad de valor posible por el precio que pagan

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Como consecuencia del nuevo rol de cliente, sus exigencias de precios, calidad ( de conformidad y diseño ), de adecuación a su modelo de valoración en las circunstancias de compra y de entrega, en su perdida de fidelidad, en sus cambios de patrón de valoración según situación y época, las empresas deben reestructurarse para colocarse en función del cliente. Sin esta disposición, tanto mental como de recursos, será difícil ser los elegidos entre tanto proveedor dispuesto a competir hasta el final ( y seguir luchando para ganar en la próxima batalla ). Las empresas deben ser redefinidas en clave de poder proveer sus productos y/o servicios en el formato que los clientes quieren .

Las luchas diarias de la empresa con futuro son : la variabilización y reducción continua de costes, la búsqueda del aporte de valor para los clientes, la gestión del conocimiento y el empowerment de los empleados como forma para conseguir su compromiso en una reducida estructura. No es baladí mantener esas querencias puesto que supone cambiar las estructuras más arraigadas en el mundo empresarial tanto en los métodos de gestión como en las relaciones con los empleados, así como en la forma de obtener una cierta dimensión, en la composición de los accionariados, en la participación sobre los beneficios de empleados y colaboradores a cambio de la perdida de seguridad en la contratación, etc..

La respuesta adecuada a estas características nos obliga a entrar en unas circunstancias extrañas para la empresa actual, acostumbrada a estructuras jerarquizadas con división por áreas funcionales, con una especialización desmedida, con grandes estructuras fijas. La empresa de este final de siglo y del futuro es muy diferente, para ello debemos hacer uso de la Re-ingeniería/re-diseño o la mejora continua ( en sus dos vías, mejora incremental y mejora radical ) de los procesos de la empresa como la única forma de mantenerla en ese estado necesario de tensión que los mercados exigen en nuestros días. De la aplicación secuencial de las técnicas mencionadas se logra la permanencia en el rango competitivo adecuado respecto a las variables consideradas básicas para operar con beneficios en el mercado actual. Estas son :

Una de principales herramientas para la adecuación al nuevo modelo es la Ingeniería de negocios, ésta se asienta sobre tres pilares que trabajan en estrecha relación posibilitándose unos a otros y con el deber de proveer ventajas competitivas, por si solos o de su interacción. Los procesos que añaden valor, los empleados con nuevas capacidades y la tecnología, trabajando en perfecta alineación y en función de la misma estrategia. Lógicamente, el sistema de información adquiere una importancia incluso superior al que tenía en el tipo de empresa de los años 80´s, prestando un mayor soporte a la nueva estructura y al funcionamiento empresarial, debiendo contener las siguientes características :

En el pasado, los directivos y los técnicos informáticos no se entendían, de hecho siguen sin entenderse, pero ha llegado el final de este fenómeno, la causa es la aparición de la Tecnología de componentes y a la nueva forma de las empresas basada en las Tecnologías de la Información. La Ingeniería de Negocios y la Ingeniería del Software ya hablan un mismo lenguaje, si trabajan ambas especialidades conjuntamente la posibilidad de obtener ventajas competitivas y una estructura que soporte tecnológicamente a la empresa virtual será lo habitual, intentando crear un diseño de empresa en continua evolución. Lenguajes informáticos como Java y el concepto de computación, Network-Centric Computing son los facilitadores, entre otros, del nuevo formato empresarial, con su enorme parecido al sistema nervioso y que James Martin llama Cybercorp.

(*) Miembro de la Comisión de
Marketing del COEV

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