Número 119 - 1ª Quincena Mayo1997.

La logística como herramienta para incrementar la rentabilidad

(*) José Carlos Sigüenza

El presente artículo destaca los aspectos más significativos abordados por José García Martínez, economista, ingeniero industrial y ponente del Seminario que bajo el mismo título fue organizado por la Escuela de Economía, y en el que se estudiaron las técnicas más actuales empleadas por las empresas industriales, de distribución comercial y de distribución física en la organización y gestión de los flujos materiales, técnicas que persiguen dos objetivos fundamentales, optimizar los recursos, reduciendo los costes asociados a dichos flujos y agilizar los flujos de producto, reduciendo los tiempos desde el proveedor al consumidor final.

Debido al cambio que se ha producido en la Economía mundial, debemos cambiar, nosotros y nuestras empresas el modo de ver la realidad empresarial. Debemos meternos en un mercado cada vez más globalizado y con una competencia mayor y más feroz. Para afrontar este reto, tenemos que utilizar todos los medios a nuestro alcance. En la actualidad, nuestras empresas, no tienen sistemas adecuados para afrontar el reto, ha surgido muchos cambios: Los precios los marca el mercado, los sistemas de costes deben cambiar, el mercado se ha vuelto mas exigente, valora mucho más la calidad y el servicio, la competencia tiene unos precios a los que no podemos llegar, hay que plantearse el actual sistema.

Una de las muchas herramientas de las que disponemos para lograr ser mas competitivos, es la Logística. Tamaños de lote, punto de pedido, cambios en el Lay - Out de la planta, reingenierias, mejora continua, J.I.T., organización de almacenes, etc. ...

Hoy día se puede aplicar cualquier sistema de gestión para mejorar la situación de nuestras empresas, si bien no es un traje que lo compras y te lo pones. Lleva mucho tiempo, la implantación de cualquier sistema sencillo, debe de realizarse poco a poco, si pensamos que en la gran mayoría de nuestras empresas no existe si quiera un mínimo sistema de información, pero no cualquier información ( balances y cuentas de resultados para muchas decisiones no son mas que un conjunto de datos ordenados ) información relevante para la toma de decisiones, información útil. ¿Quien tiene un sistema de planificación de la producción ? y si lo tiene mas o menos estructurado, obtiene de el información, desviaciones sobre lo planificado, fallos del sistema, entregas fuera de tiempo. ¿Quien sabe cuanto producto terminado tiene por termino medio en sus almacenes, cuantos días de ventas, y cuanto producto en curso ?. Muchas empresas tienen sus propias excusas: Si así hemos estado ganando dinero para que cambiar, o bien empresarios sin tiempo ni recursos suficientes que bastante tienen con el día a día de la empresa ( "directivos que se dedicar a apagar fuegos, y no a planificar y dirigir la empresa "), o bien aquel que no tiene recursos económicos para invertir y se queda con lo que tiene sin plantearse otra solución. Problemas, que tienen solución, por medio de este Curso de Logística, hemos visto que simplemente con cambios de lotes, cambios en planta y control de las existencias, se puede mejorar y mucho nuestras empresas y hacerlas competitivas.

Los gerentes / empresarios de hoy en día, debemos dedicarnos a gestionar la cadena logística que forma nuestra empresa, y gestionarla como si fuera un flujo, como una tubería o "PIPELINE ", eliminando cualquier operación en la misma que no añada valor al cliente, y gestionar su funcionamiento, que nada detenga el flujo de operaciones, y ver donde o que hace que la tubería no tenga mas caudal y detenga los flujos de entrada de los inputs con inventarios excesivos.

LA CADENA LOGÍSTICA

Partiendo de la Cadena de Valor de M. Porter, vemos que toda empresa tiene una infraestructura, que debe mantener, y unas operaciones para obtener el producto final, la suma de todo esto da lugar a un producto por el que el cliente paga un precio, mayor o menor en función del valor añadido que este perciba de nuestro producto.

A partir de esta Cadena podemos detectar operaciones que añaden o no valor añadido. Este valor añadido lo crean las operaciones, y de estas surge el concepto del PIPELINE o tubería. Vemos nuestra empresa como un conjunto de operaciones de : Aprovisionamiento, Fabricación y Distribución. La suma de todas ellas no dará un coste unitario, que deberá ser menor que el precio de mercado. Pero a través de esta cadena observamos que están relacionados de forma directa el tiempo ( Lead - Time ) y los costes. De manera que estudiando nuestra cadena, podemos intentar reducirla, en tiempo, disminuyendo a su vez los costes unitarios de nuestro producto, por lo que podremos venderlo mas barato que nuestra competencia. Este instrumento puede contribuir a lograr los objetivos de la empresa actual estos, van orientados hacia: Aumentar la flexibilidad del sistema: por ejemplo, mediante el outsourcing , en distribución, si no es nuestro principal negocio, dejar esta parte de la Cadena Logística a los Operadores Logísticos ( Almacenistas - Transportistas ) Reducir nuestros Lead - Time Total, es decir desde que recibimos el pedido del cliente hasta que lo dejamos en casa del mismo : Esto lo podríamos lograr, estudiando todas las actividades que genera la venta en nuestra Cadena Logística, perseguirlas, y eliminar aquellas que no añaden valor al cliente y que son susceptibles de eliminación. Disminuir nuestros costes de forma continuada ( Mejora Continua ). Mejorar nuestra Calidad : Por ejemplo, podemos tener mucha producción, pero la distribuimos mal por nuestros medios, y no entregamos en el plazo al cliente.

La Cadena Logística, es un proceso continuo, en el que hay unos inputs, un proceso, y un output. Debemos analizar nuestro proceso de manera que tengamos en cuenta la voz del cliente, es decir tener un sistema de gestión con Feed - Back, que nos de información de nuestro cliente. Pero si tenemos esta retroalimentacion del sistema, esta debe ser analizada y comparada con nuestro proceso interno y ver si realmente satisfacemos al 100% a nuestro cliente y ver en que podemos mejorarlo, eliminando operaciones sin valor añadido o mejorando nuestros tiempos.

La empresa se esta dando cuenta de la cada vez mayor complejidad y competitividad en todos los segmentos, por lo que esta tratando de adaptarse a las nuevas tendencias, unas mas que otras, están subcontratando, eliminando costes fijos por costes variables consecuencia de la imprevisibilidad del mercado. La integración es otra realidad que mas pronto o mas tarde se implantara en nuestras empresas, el proveedor ya no se ve como un ser extraño al que no hay que contarle nuestros planes, para que nos copie o se integre hacia delante, convirtiéndose en un competidor. La relación empresa - proveedor debe de reforzarse, la idea es el trabajar en equipo para mejorar, tendiendo hacia un único proveedor por input, no como antes que habían varios. La reducción de los stocks, con su eliminación salen a flote los problemas que tiene nuestro proceso y que estaban escondidos detrás de las pilas de inventario. Disminución de los tiempos de cambios en las máquinas ( Setups ) como consecuencia de estas reducciones se puede disminuir el tamaño de los lotes , disminuyendo también nuestro stock en curso. Sistemas de planificación de la producción y de materiales ( MRP y MRP II ) mediante estos sistemas podemos planificar nuestros recursos escasos a nuestra demanda eliminando en cierta medida los cuellos de botella aparentes por exceso de demanda y dedicarnos a apagar los fuegos que aparecen por toda nuestra empresa.

Todo esto es muy bonito, pero se lo dices a la gerencia y todo cambia, ya que como dice Nicolas Maquiavelo en su obra " El Príncipe ", << No hay nada mas difícil de planear, mas dudoso de tener éxito, ni mas peligroso de gestionar, que la creación de un nuevo sistema. Para el iniciador tendrá la enemistad de todos aquellos que se beneficiarían por la conservación de los viejos sistemas, y simplemente un tibio apoyo de los que ganarían con el cambio >>. Se produce pues un conflicto en la organización, provocando resistencias al cambio.

LA GESTIÓN DE LOS STOCKS

Cuando se habla de Logística, lo primero que nos viene a la cabeza son los Stocks, dichosos stocks, todo el mundo se mete con ellos cuando siempre han existido y existirán, aunque gestionándolos, podemos llegar a reducirlos considerablemente e incluso a eliminarlos ( ? ). No olvidemos que los stocks o inventarios nuestro Plan Contable los valora como un activo y por lo tanto una inversión que realiza la empresa, inmovilizando sus recursos en este, antes unos inventarios de dos , tres meses de producción no eran excesivos e incluso se utilizaban para especular con los precios ( Comprar a final de año algo que a primeros de año va a subir, creyendo que así se ahorrara un montón de dinero, contra mas se compre mas se ahorra, mientras el negocio esta ahogado en números rojos y nos las vemos moradas para pagar a fin de mes. Pero, y el dinero que nos hemos ahorrado ???? ). Hoy en día pensar en estos inventarios es poco mas que tirar el dinero, ya que a la vuelta de la esquina han cambiado los gustos, o ya no se fabrica, o cambia la tecnología, y nos tenemos que tragar nuestros inventarios, dejando de ser un activo para convertirse en unas perdidas elevadas. Y todo esto , sin contar con lo que cuestan de mantener nuestros inventarios ( Capital invertido, Espacio físico (alquiler de una nave para almacén ), costes de manipulación, de obsolescencia, seguros, deterioros, mermas, robos, etc... ).

Todo esto nos viene a decir que el inventario no es una cosa que esta ahí y ya esta, no, hay que gestionarlo, a veces un exceso de inventarios es un parche contra nuestras ineficiencias, pero no una solución a ellas, los problemas, deben afrontarse, no ocultarlos o simplemente decir que es imposible solucionarlos. La gestión del inventario no es una cuestión que incumbe solo a nuestro encargado del almacén, el inventario forma parte de la estrategia de la empresa, y deben ser consistentes con los objetivos generales de la organización: Marketing, Producción y Finanzas. Un problema que nos encontramos a la hora de gestionar nuestros stocks, son como medirlos :

Servicio al Cliente: % de Ordenes servidas a tiempo, % de periodos sin roturas de stocks, horas de paradas de línea por roturas, días que han transcurrido desde que se pide mercancía al proveedor, etc... Todas están medidas deben estar encaminadas a controlar nuestro nivel de servicio a nuestros clientes, para determinar el nivel de stock, el criterio principal, será hallar el equilibrio entre los costes de mantener el stock y el coste de no tenerlo. La mejora del sistema de gestión suele mejorar el servicio y reducir la inversión.

Inversión en inventarios : Rotaciones, Semanas de venta en stock, Rotación dinámica, rotación proyectada, el método ABC de inventarios ( Clasificar las distintas partidas del inventario en términos de importancia relativa, A, B, C, y establecer métodos de control y gestión distintos a cada partida ), etc...

MÉTODOS DE GESTIÓN:

DEMANDA INDEPENDIENTE: TAMAÑO DEL LOTE (EOQ ) :

Para establecerse un lote económico y desarrollar una formula para este, se deben asumir ciertos supuestos, bajo los cuales funciona esta ecuación de lote óptimo : Lead - Time constante y conocido, demanda conocida o muy predecible, los Setups son conocidos y constantes y, el reaprovisionamiento es instantáneo. Como observamos, son supuestos muy restrictivos, pero sin ellos, no se podría formular la ecuación del lote optimo de una forma genérica:

LANZAMIENTO DE ORDENES:

El punto de pedido estadístico: Consiste en lanzar la orden de suministro, cuando el inventario alcanza un determinado nivel ( este nivel estará formado por el tiempo de suministro del proveedor y un stock de seguridad, para protegernos de la inexactitud de la demanda y los LT del proveedor ). La fórmula, es : OP = D * LT + SS, donde D es demanda de producto por unidad de tiempo, LT es el tiempo de suministro ( Lead - Time ), y SS el stock de seguridad. De la fórmula, obtenemos el punto de pedido, es decir, el nivel de inventario de un producto, llegado al cual debemos lanzar una orden de pedido de un lote óptimo ( o dos, en función de la demanda prevista ). El método es efectivo si la demanda es estable.

Método de revisión periódica: Se utiliza para productos que no permiten una revisión periódica, el método determina unos periodos de revisión, y en este periodo lanzar una orden de pedido que iguale nuestro stock, con un determinado Valor Máximo de inventario. La fórmula es : M = D ( R + LT ) + SS, donde R es el intervalo de revisión de stock.

Métodos Híbridos: Combinan las características de los dos métodos anteriores.

El punto de pedido sincronizado: Este método lleva implícito el uso de presupuestos de demanda por periodos, además del LT y EOQ conocidos. Consiste en establecer un horizonte de planificación, y realizar los pedidos anticipándose a la demanda el periodo de tiempo que marque el LT del proveedor. Tendremos que tener en cuenta nuestra demanda futura, el stock actual y el proyectado, y en función de este último realizar un plan de órdenes de pedido.

DEMANDA DEPENDIENTE :

MRP ( Plan de Requerimientos de Materiales ) :

Los objetivos de este método de gestión de stocks son : Decidir que pedir, cuanto y cuando lanzar la orden, Así como gestionar prioridades sobre capacidades de la planta.

Funcionamiento: El MRP usa información de : MPS ( Plan Maestro de Producción ), descripción de productos y componentes, LT, y Stocks actuales. Con estos inputs, el sistema da lugar a la explosión de materiales ( BOM ) . Existe en el sistema una doble dependencia, horizontal ( Disponibilidad de un nivel, para poder montar el siguiente nivel ) y vertical ( los requerimientos de un nivel provocan los requerimientos de un nivel inferior ). Una vez conocidos los requerimientos del sistema, podremos conocer cuando lanzar la orden de todos los materiales en función del LT del proveedor.

Tamaño de Lotes : El tamaño de lote económico ( EOQ ) no funciona, ya que falla la hipótesis de demanda estable y conocida. Se utilizan otros métodos : Lot for Lot : Iguala el tamaño del lote a la necesidad del periodo futuro prevista lanzándose la orden un espacio de tiempo antes igual al LT del suministrador. Si existen muchos cambios ( setups ) este método no sirve, a no ser que tengamos capacidad ociosa. Es necesario en perecederos.

Least Total Cost : El tamaño de lote lo obtiene de igualar los costes de setup con los de mantenimiento de stock.

Period Order Quantity :( POQ ) Este método se basa en el EOQ, calcula el nº de ordenes al año, N = D / EOQ, y calcula el POQ dividiendo, por ejemplo el nº de semanas entre N, y esto le da las semanas de cobertura por lote de pedido, tendremos que pedir cada POQ ( = Semanas / N ).

El MRP, requiere de exactitud en el sistema, así como una elevada capacidad de proceso informatico. Son preferibles sistemas semanales a diarios, ya que dan mas consistencia al sistema, y debe de poder gestión. Es necesario que exista un Stock de Seguridad para prevenir posibles contratiempos.

LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En la planificación de la producción debemos distinguir dos tipos de industrias, las de mecanizado ( fabricación de maquinaria industrial ) y las de proceso ( petroleras, químicas ). Siendo la planificación de unas distinta de las otras, siendo casi imprescindible en las primeras.

PLANIFICAR ====>> EJECUTAR ======>> CONTROLAR

Para planificar, deberemos fijar unos objetivos a lograr, sin esto, no hay base para la acción ( ejecuci-n ) y evaluación. Estos planes, se deben ejecutar. Y una vez ejecutado se debe controlar, es decir ver lo realmente hecho y lo planificado y buscar responsabilidades si no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado. De nada sirve planificar si luego no se va a controlar y viceversa.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN - MPS :

El principal problema que nos encontramos al planificar, es ver que es lo que somos capaces de producir, Plan de Capacidad, y que es lo que vamos a fabricar, Plan Maestro de Producción. La diferencia entre uno y otro es bien sencilla, el primero nos viene impuesto por la capacidad actual de nuestra planta, que se mantendrá constante hasta que decidamos aumentarla o disminuirla, y el segundo plan es mas volátil, viene dado por lo que estimamos nos demandará el mercado en el futuro. Para resolver el problema de la volatilidad del MPS, tenemos dos opciones : Fabricar contra Stock y / o contra pedido. El fabricar contra stock, nos dará una producción constante que se ira almacenando hasta su venta, y la producción contra pedido, peligrosa si no tenemos suficiente capacidad y flexibilidad, solo fabricaremos para vender y no almacenaremos producto terminado.

El MPS nos indica el total de productos terminados a fabricar, detallados al máximo nivel de desagregación. La cantidad, el tamaño de lote y el momento de lanzamiento se infieren de la demanda a cubrir. Las cantidades a fabricar en cada momento serán acordes con nuestras capacidades, y si en algún punto estas se vieran sobrepasadas, se lanzaran antes las ordenes, se anticiparan, según su prioridad. En el MPS tendremos en cuenta nuestros cuellos de botella ( aquellas maquinas en las que siempre tenemos enormes inventarios en curso ) tratando de que siempre funciones al 100 % de su capacidad, ya que estos son los que nos darán el rendimiento de la fabrica, funcionando esta como ritmo mas rápido al ritmo que le marque su cuello de botella ( o recurso mas limitado ).

EL ENFOQUE JUST-IN-TIME

Este termino es utilizado para nombrar una nueva filosofía de gestión de nuestro tiempo, no es otra cosa que fabricar justo cuando, como y donde quiere el cliente, toda la empresa debe girar entorno a este, se debe olvidar el fabricar sin mas pensando que si no se vende hoy, ya se venderá mañana. Esta filosofía lleva consigo unos cambios a todos los niveles de nuestras empresas y ya es casi necesaria para poder competir y subsistir, si se sigue anclado en la antiguo sistema tendremos muy difícil nuestro futuro. En la empresa valenciana, sobretodo en la familiar este cambio es realmente difícil, ya que la anterior generación es muy reacia al cambio.

Esta filosofía, lleva consigo un espíritu de mejora continua, todo es mejorable, mejorar necesarias para poder vencer o no quedar detrás de nuestros competidores ( cada vez mas y mas fuertes ). Para lograr esta mejora continua, deberemos reducir nuestros inventarios, para adaptarnos mas rápido a los cambios en las preferencias de nuestros clientes, tener mayor liquidez y así mejorar los resultados globales de nuestra planta. Deberemos también implantar sistemas de calidad total, sistemas de mantenimiento preventivo, reducción de nuestro Lead - Time total, para servir mejor y mas rápido a nuestro cliente.

Pero, todo esto es muy bonito y es lo que todo el mundo quisiera para sus empresas, pero el JIT, no es un traje que uno se compra y se lo pone y ya esta. El JIT debe implantarse poco a poco, como vamos a implantar un JIT en una empresa que ni siquiera tiene un ordenador, o teniéndolo, no tiene un sistema simple de control de su producción , y solo lo utiliza para hacer facturas y poco mas. Es muy difícil, pero no imposible, y de eso se trata de mejorar de forma continua, de no ignorar nuestros problemas y de plantarles cara y resolverlos.

¿ Como implantar un JIT ? No es una cuestión fácil, y se necesitarían varios libros para explicar su proceso. Pero si intentaré dar unas pinceladas en este breve articulo. Primero deberemos analizar nuestra empresa a fondo. Donde estamos, como estamos, hacia donde vamos, y donde nos gustaría estar. No se puede empezar de golpe y decir, fuera todos los inventarios, porque probablemente nos hundiríamos, pero si podemos reducirlos de forma paulatina, y cuando hablo de inventarios, no son solo de materia prima, son productos en curso, y terminados, debemos reducirlos poco a poco, primero solo dos o tres meses sobre ventas previstas, para llegar hasta la semana e incluso el día. Para lograr esto, tendremos que disminuir los tamaños de nuestros lotes de fabricación para llegar si podemos al lote unitario, haciendo de nuestra producción un flujo. Pero a su vez para llegar a esto debemos de reducir o eliminar los tiempos de cambio entre lotes distintos.

Como vemos el llegar a una fabrica JIT con cero inventarios es un poco difícil, pero a lo dicho anteriormente, tenemos que agregar la Ley de Murphy, ( lo que tenga que ocurrir, ocurrirá por improbable que parezca ) una rotura de una maquina, que hará que no cumplamos el plazo de nuestro cliente si no tenemos inventarios suficientes, absentismo laboral excesivo perdiendo días de producción, ya que el personal que queda no sabe utilizar todas las maquinas, fallos de calidad, fallos en los proveedores,etc. ...

Para desarrollar el JIT, lo debemos tener todo o casi todo previsto, crear un sistema de mantenimiento preventivo, flexibilizar nuestra plantilla, formarla, establecer un sistema de calidad total, integrar a nuestros proveedores en la producción, etc. ...

Como podremos observar, el aplicar la filosofía JUST - IN - TIME, requiere de muchos sistemas a su vez muy complejos, y que el desarrollo de cualquiera de ellos requeriría un libro, pero lo que con este articulo se ha pretendido es dar unas pinceladas sobre estos sistemas de gestión, y que nosotros los economistas, tenemos que ser capaces de desarrollar para poder responder a la demanda de las empresas en los temas de gesti-n de la producción. Las empresas para subsistir en el mercado deberán ir poco a poco adaptándose a estos sistemas, si en realidad su futuro es subsistir en el largo plazo, y con la realidad de las empresas, debemos estar los economistas, como un núcleo de asesoramiento en la gesti-n de las empresas, industriales o no, no dejando que este campo lo monopolicen los ingenieros.

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