(*) Pedro Cosa
La alta competitividad que caracteriza a la realidad industrial,
ha provocado que aquellas compañías que quieran ser líderes
en sus mercados han de dar satisfacción a sus clientes, ofreciendo
productos y servicios que, además de satisfacer sus requerimientos,
sean competitivos en coste, plazo de entrega y libres de defectos.
Estas necesidades van a determinar que las estrategias fundamentales de las empresas queden englobadas en una estrategia de calidad cuyos objetivos básicos son la eficiencia económica la satisfacción del cliente.
El motivo de este artículo es exponer hasta qué punto
es necesario, obligatorio y rentable implementar dichas estrategias de
calidad y recoge el contenido de la Jornada “Rentabilidad de la inversión
en un sistema de la calidad. ISO 9000”, organizó la Escuela de Economía
y que fue impartida por Jesús Nicolau, consultor de calidad.
La realidad industrial nos hace referirnos al objeto y descripción de esta familia de normas por tres motivos fundamentales. En primer lugar existen muchas organizaciones que no han comenzado a aplicarlas y las desconocen por completo, por otra parte, otras muchas se encuentran en etapas tempranas de implantación de las normas y se manifiestan inseguras o desorientadas, y por último, porque otras más avanzadas en su aplicación se cuestionan su valor.
Las normas ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de aseguramiento de la calidad para funciones diferentes de una organización dentro del contexto de sistemas de la calidad. Se les llama también contractuales o de aseguramiento externo, porque sus requisitos suelen exigirse contractualmente entre la organización suministradora (primera parte) y la organización compradora (organización cliente o segunda parte); cuando la parte compradora es el consumidor en general no existen contratos específicos sobre las normas ISO y, en ese caso, la única posibilidad del consumidor de conocer si el suministrador cumple o no esas normas es que, un organismo certificador (tercera parte) así lo certifique, o bien fiarse de un suministrador que declare que así es (autocertificación o declaración de conformidad),
Entre las tres normas mencionadas, la que más funciones empresariales abarca es la ISO 9001, pues cierra el ciclo completo del producto final intencionado, tal como indica su título: “Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa”.
Se entiende como modelo de aseguramiento de la calidad al conjunto normalizado o seleccionado de requisitos del sistema de calidad combinados para satisfacer las necesidades de aseguramiento de la calidad en una situación dada. El modelo ISO 9001 constituye en sí mismo un sistema, un conjunto de elementos relacionados entre sí para asegurar y gestionar la calidad. Es un sistema de la calidad.
Para ordenar los elementos que constituyen dicho sistema, se han desglosado cuatro categorías de elementos: Estructura organizativa, Procedimientos, Procesos y Recursos.
El núcleo del sistema son los procesos, las transformaciones, las actividades que realiza la organización; las otras tres categorías de elementos arropan y hacen posible las transformaciones. Según la norma ISO 8402, un proceso escrito o documentado generalmente contiene el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
Por esto mismo, un buen conjunto de procedimientos ensamblados en una red de procesos bien diseñada es una excelente descripción del sistema de calidad de una organización. El tributo que hay que pagar para trabajar con dicho sistema, es el esfuerzo de mantener actualizado cada cambio de los muchos que surgen con frecuencia.
Gestión y aseguramiento de la calidad
La gestión de cualquier sistema de calidad, ya sean normas ISO 9000, el sistema del Premio Deming de Japón, el Malcom Baldridge en EE. UU. o el Premio Europeo a la calidad, consiste en una serie de actividades planificadas y sistemáticas cuyo objetivo es, por un lado, satisfacer las necesidades de los clientes con nuestros productos, y por otro, proporcionar la confianza adecuada de que la empresa cumplirá los requisitos de la calidad que le sean aplicables. Una confianza que se denomina externa si es proporcionada a clientes externos de la organización, e interna si se proporciona a la alta dirección de la propia empresa.
Para Juran, la gestión de cualquier sistema de calidad ha de ser realizada bajo tres premisas: la planificación, el control y la mejora, a los que habría que añadir el aseguramiento del sistema.
Por todo ello, no se concibe la gestión de un sistema de calidad sin la participación de todos sus miembros, mediante la satisfacción del cliente y creando beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad.
La puesta en marcha de un sistema de calidad requiere, por un lado, un claro compromiso de toda la línea de mando (desde los encargados y jefes de gestión hasta la Gerencia/Dirección General) y, por otro, una participación activa de todos los operarios en la mejora contínua. Para ello, hay que articular unos esquemas de motivación y reconocimiento de los empleados en el Plan de Calidad, que comienzan por establecer unos cauces de participación, tanto individual como colectiva, de modo que la creatividad e iniciativa de los operarios sea aprovechable y todas las ideas útiles puestas en marcha.
Como cabe suponer, en una empresa donde se pongan en marcha estos mecanismos, los operarios tendrán vía libre para participar y serán conscientes de que se cuenta con ellos para la mejora de la calidad, de que se les forma para continuar esa mejora, de que se ponen en marcha sus ideas y se premian sus proyectos, en definitiva, su motivación y compromiso con la empresa y su integración en la misma, habrán aumentado radicalmente y se habrán convertido en el mejor activo empresarial.
El modelo tieme que estar diseñado en su justa medida para ser valorado y también implantado. No puede ser demasiado simple porque se convertiría en trivial, ni puede ser complejo porque sería imposible de reglamentar o normalizar. En este último caso, se debería fraccionar el conjunto en subsistemas que fueran más simples y poder ser aplicados más fácilmente.
Las actividades del aseguramiento son muchas y están descritas vertical y horizontalmente en la propia norma. Dentro de las mismas, cabría destacar tres actividades horizontales básicas: la propia elaboración y actualización de procedimientos e instrucciones del sistema de la calidad, el establecimiento de puntos de control en todo tipo de actividades y por último, la planificación, ejecución y seguimiento de auditorías de calidad, tanto internas, para el aseguramiento interno, como externas –de segunda y tercera parte- para el aseguramiento externo.
Auditorías de calidad
Las auditorías de la calidad son el examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad, cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos.
Los primeros años de evaluaciones de los sistemas de calidad, acordes con las normas ISO 9000, se han centrado en comprobar si lo que está planificado, los procedimientos, se cumplen, satisfacen los requisitos de la norma y, si realmente se están utilizando dichos procedimientos.
Las auditorías buscan evidencias, adquiriendo la documentación de campo un papel relevante al aportar pruebas de los errores detectados.
Desde el punto de vista del aseguramiento, y teniendo en cuenta que la función de la calidad se está llevando a cabo correctamente en una organización, cabría preguntase si la auditoría es de utilidad. Si toda la gestión de la calidad contempla, en una organización ideal o modélica, todos los mecanismos necesarios de diseño, control, motivación del personal, etcétera, es cuestionable que un examen más, por muy independiente que sea, pueda añadir valor. Parece que lo que añade es desconfianza, y ésta es un enemigo, muy malo de la cooperación y la motivación. Además, la profusión e incluso el abuso de las auditorías de calidad es un fenómeno relativamente reciente.
Sin embargo, además de las razones de mostrar evidencias ante terceros, la última razón que justifica el creciente uso de las auditorías es la existencia del sesgo en el comportamiento humano (entendido como el error sistemático e involuntario que cometen las personas de buena voluntad al hacer su trabajo). Tanto en su vertiente física (problemas en la visión, actividades que requieren fuerza física cuando las personas envejecen..., ) como en la vertiente psíquica o de comprensión.
La auditoría de la calidad se aplica normalmente en las organizaciones, pero no se limita únicamente a un sistema de calidad, sino que también se pueden referir a sus elementos como procesos, productos o servicos. Tales auditorías se denominan habitualmente “auditorías del sistema de calidad”, “auditoría de la calidad del proceso”, “auditoría de la calidad del producto” y “auditoría de la calidad del servicio”.
De entre todas las auditorías mencionadas, las que mayor tendencia tienen a ser utilizadas son las auditorías de proceso y auditorías de certificación.
- Auditorías de Proceso
Se les llama también de vigilancia y su duración suele
ser relativamente corta
–dos horas de ejecución- por lo que pueden hacerse con frecuencia
(diarias, semanales), y de ahí su nombre de vigilancia.
- Auditorías de Certificación
Es la más larga (de dos a seis días) pero no hay que olvidar que el sistema de la calidad es toda la organización, ya que incluye la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad.
Certificación voluntaria y obligatoria
Para el caso de las marcas de producto, los datos disponibles nos indican que la certificación es voluntaria para el 85% de las empresas, mientras que el 15% restante se ve obligado a certificarse al establecerlo así las directivas comunitarias (sobre todo en aspectos de seguridad y protección: juguetes, mercancías peligrosas, alimentación, farmacia, ...).
En el caso de las normas ISO 9000 no existe obligatoriedad explícita, aunque están recomendadas por la legislación europea en sus distintas directivas (generando la consecuente presión para su implementación).
La tendencia es que las administraciones públicas (siguiendo las recomendaciones de Bruselas) favorezcan la presencia de sistemas ISO 9000, por lo que es lógico pensar que las organizaciones que posean sistemas de calidad implantadas, tengan mayores posibilidades en concursos públicos.
De igual modo, cabe resaltar la presión que pueden ejercer las empresas multinacionales o grandes empresas a sus empresas proveedoras, para conseguir la certificación de sus sistemas de calidad.
Costes de la implantación de sistemas de calidad
En términos de tiempo, la implantación de un sistema de calidad en una organización, llevaría de dos a cuatro años, dependiendo del estado del sistema en la empresa. Este plazo se corresponde a una implantación realizada desde el principio y trabajando continuamente en el sistema (diseñando, corrigiendo e implantando), durante el proceso de implantación.
Para el caso de las grandes empresas multinacionales, el plazo se acorta, ya que sus sistemas ya están adoptados; solamente hace falta reglamentarlos.
En cuanto al coste económico, cabe indicar que el principal concepto corresponde al coste de personal (se estima que el tiempo del personal encargado aumenta un 20% en trabajos de calidad). Otros conceptos a destacar son las calibraciones de aparatos de medida y de laboratorio, el software necesario para implantar el sistema, la formación para todo el personal, el coste de la certificación y del registro de empresa (auditorías, ...) y el pago a consultoras externas. Todo ello nos hace estimar en aproximadamente diez millones de pesetas el coste de la implantación de un sistema en una empresa de tamaño medio.
Ventajas e inconvenientes de la implantación de un sistema de calidad
Según los históricos de muchas empresas que han implantado sus sistemas de calidad, los beneficios que obtienen de su aplicación son altísimos. Las empresas indican la gran eficacia de sus nuevos procesos con los que alcanzan grandes cotas de eficiencia. Se percibe una mayor satisfacción del cliente, que repercute en el aumento de las ventas, una reducción de los costes y una simplificación de los procesos de fabricación. Por otro lado, los sistemas de aseguramiento de la calidad actúan sobre los precios finales, con lo que se consigue mayor competitividad dentro del mercado.
Como único inconveniente de la implantación de sistemas de calidad, se ha percibido un aumento en el papeleo y burocracia dentro de la organización, al que, por cierto, las empresas poco a poco se adaptan.
Por último, y para concluir el presente artículo, podría
pensarse que todas estas teorías son aplicables para grandes multinacionales,
y nada más alejado de la realidad. En unos mercados en crisis, pero
cada vez más globalizados, este cambio de cultura y estrategias
empresariales son una necesidad imperiosa y conseguible en empresas de
nuestro entorno donde hay numerosas “islas” de calidad y en algunas otras
que, precisamente por la competitividad y la crisis, ya han iniciado el
camino hacia la calidad, como única vía para asegurar su
supervivencia.
(*) Miembro del COEV