Definir lo que es la Empresa Familiar (EF)es algo francamente complicado. Podríamos decir que nos encontramos ante una EF cuando una familia o grupo de familias tiene el control de la propiedad. Pero no sólo es necesario que la familia sea la propietaria sino que además, en algún nivel de la alta gestión de la empresa (Consejo de Administración) exista también algún familiar, sin olvidar que puede darse el caso de que algunos miembros de la familia sean meros trabajadores de la misma.
Uno de los problemas clave es la confusión entre lo que es la familia, la propiedad y la gestión. Otro de los potenciales problemas que se dan en la práctica es la confusión entre el patrimonio empresarial y el patrimonio personal que genera tensiones a la hora de decidir la forma de financiar el crecimiento de la empresa sin hacer peligrar el patrimonio familiar. También surgen conflictos cuando personas ajenas a los vínculos de sangre (principalmente los cónyuges) generan tensiones al cuestionar las decisiones de funcionamiento de la empresa familiar. Además existe el peligro de confundir propiedad y capacidad, es decir, pensar que el hijo o futuro sucesor está mucho más capacitado que el resto de los trabajadores, para tomar las riendas de la empresa. Se confunden conceptos económicos básicos como sueldo, dividendos y préstamo así como relación familiar con relación laboral. Y por último, un error grave y frecuente es retrasar la sucesión.
Pero no todo lo que nos encontramos en la EF son conflictos. Este tipo de empresas son buenas porque reúnen una serie de ventajas que son muy difíciles de observar en una empresa no familiar. Normalmente nos encontramos con que los directivos suelen estar muy involucrados en la empresa, lo que implica un nivel de lealtad muy elevado unido a un coste salarial bajo ya que suelen considerar a la empresa como su segunda familia. Otra de las ventajas es que suele darse una confusión entre el nombre de la familia y el nombre del producto: Si el nombre de la familia tiene cierto prestigio se cuidará la calidad del producto. En este tipo de empresas existe una gran compenetración del equipo y al no existir burocratización, el nivel de agilidad y rapidez que se suele dar en la toma de decisiones es mucho más elevado que en una empresa no familiar. Además, en esta toma de decisiones se tiene en cuenta una visión a largo plazo pues el espíritu del fundador de la empresa familiar no es trabajar para su beneficio personal sino para que su descendencia tenga un futuro, un puesto de trabajo, un patrimonio que heredar. Y por último, el coste de capital es bajo y paciente al no existir presión en el reparto de dividendos.
A la hora de analizar la EF hay que distinguir tres grandes mundos que
se dan cita en este tipo de empresas y que son los que generan los conflictos
arriba mencionados y que se ven agravados en el momento en que ha de producirse
un cambio generacional.
FAMILIA
EMPRESA
PROPIEDAD
Cada una de estas áreas genera intereses contrapuestos. En el ámbito de la propiedad el interés se centra en la obtención de rentabilidad y liquidez, desde el ámbito de la familia preocuparán cuestiones relacionadas con la seguridad del patrimonio personal-familiar, con la equidad en las remuneraciones de los miembros de la familia y desde el ámbito de la empresa la atención se centrará en la eficacia de la gestión para maximizar el beneficio, y por consiguiente, hacia la generación de necesidades de financiación que estarán en contraposición con las necesidades de seguridad y liquidez de la familia y la propiedad.
Descubrir las ventajas e inconvenientes, las necesidades e inquietudes que se desprenden por la pertenencia a cada uno de estos grupos es fundamental para encontrar los mecanismos de solución que eviten que estos intereses contrapuestos generen una crisis de sucesión. Hay que tratar de poner en marcha mecanismos que hagan que los potenciales conflictos o problemas que puedan surgir en la EF se despersonalicen, y ésto se consigue intentando tratar a estos tres colectivos de la manera más objetiva posible.
Entre los posibles mecanismos de solución a estos conflictos podríamos destacar dos:
a) Poner en funcionamiento unos Organos de Gobierno, que en el caso de la EF se materializaría en la creación de los siguientes consejos:
? Consejo de Administración que velaría por la continuidad de la empresa y cuyos objetivos serían: aportar un valor añadido a la misma, tener una visión estratégica a medio y largo plazo de la empresa y un control de la dirección. Estaría compuesto por representantes familiares accionistas pero sería conveniente que formaran parte del mismo directivos no familiares y consejeros externos. Para qu este órgano funcione eficazmente, es necesario que las reuniones sean fijadas con antelación y con sistematicidad, que estén dotadas del contenido adecuado y que se fomente el intercambio de pareceres.
? Consejo de Familia: Es más difícil de poner en práctica,
porque en un principio, no se entiende su efectividad y se tiene cierto
miedo por los posibles roces familiares que pueda generar. Reuniría
únicamente a los miembros de la familia empresarial. Su objetivo
sería también asegurar la continuidad de la empresa así
como la armonía de la familia y se exigiría igualmente una
cierta formalidad y sistematicidad en las reuniones aunque podrían
realizarse más separadas en el tiempo. Entre los posibles contenido
de estas reuniones podríamos destacar la preparación del
Protocolo Familiar, la política de ingreso de familiares en la empresa,
discusión sobre procedimientos de sucesión, etcétera.
b) Elaboración de un Protocolo Familiar: Sirve para delimitar
y desarrollar las reglas de actuación, es decir: los derechos y
obligaciones que los miembros de la familia tienen respecto a la empresa
y veceversa. Establece también, la filosofía, objetivos y
razón de ser de la empresa. No tiene un contenido standar y no resuelve
por sí mismo los problemas, sino que lo realmente importante es
el proceso que se desencadena para redactarlo, que hace que se reduzcan
o eviten las tensiones generacionales. Es fundamental que la familia esté
convencida de que se trata de algo concreto, con contenido y que sirve
para algo, y debe responder a la voluntad de quienes lo firman. Por último,
destacar que el protocolo familiar tiene sobretodo validez moral, es decir:
es un conjunto de reglas para solucionar conflictos y no tiene por qué
implicar una obligación legal, aunque algunos de sus puntos pueden
trasladarse a los estatutos. El contenido del protocolo se podría
centrar en cuatro aspectos: * la identificación de los objetivos
y valores de la empresa, * las reglas de funcionamiento dentro de la misma,
* la economía, donde se definirían las políticas de
retribución, de dividendos, de transmisión de acciones, de
expansión, etcétera, y por último * la preparación
de la sucesión.
(*) Colegiada nº 3.799