La Comisión de Marketing del COEV realiza entre sus diversas actividades debates internos en los que se analizan cuestiones relevantes para los economistas interesados por el marketing. En este artículo se expone, por parte de su autor, una recensión del tema Crear y medir un plan de fidelización, que fue tratado en una de las sesiones recientemente celebradas.
 
 

1.  La fidelización: ¿moda o necesidad?

La fidelización está de moda. Y todas las modas tienen como principales argumentos la novedad y la caducidad. Pero en el caso de la fidelización de clientes no estamos hablando es-trictamente de un movimiento reciente y efímero. Ya desde los antiguos mercaderes y, sobre todo, a partir del asentamiento estable del comercio en las ciudades, la fidelización ha sido un objetivo implícito de toda actividad empresarial o profesional. 

 Observado desde esta perspectiva, durante los últimos años la fidelización ha pasado por una fase de relativa ignorancia, motivada fundamentalmente por tres factores:

1. La falta de importancia que se ha otorgado a la figura del cliente fiel durante los últimos años, en detrimento de la búsqueda de nuevos clientes y de incrementos de ventas brutos y de cuota de mercado. 
2. La sociedad de masas y los nuevos hábitos de consumo, que han dado paso al anonimato del cliente.
3. La creciente cultura de consumo y el acceso a la información, que lleva consigo el hecho de cuestionar constantemente al proveedor, comparar con la competencia y no tener ningún escrúpulo por el cambio.

Por el contrario, desde mediados de los años 90 se está asistiendo a un cambio de perspectiva, asentado en tres factores:

1. La estandarización de los productos y servicios ha llevado a las empresas a buscar las ven-tajas competitivas en otros puntos de la transacción con el cliente. Se incide en el “pro-ducto aumentado” y en crear un especial “feeling” con el cliente.
2. La competencia feroz, como consecuencia de la posibilidad de acceso generalizado a las mismas tecnologías por parte de todos los oferentes. 
3. La informática, que ha permitido crear las herramientas de bases de datos que ayudan a identificar, dentro de la gran masa, a los consumidores “con nombres y apellidos”.

Es en este contexto cuando las empresas se han planteado la fidelización como una ne-cesidad. Quizá puede resultar ocioso repetirlo aquí, pero numerosos estudios cuantifican las ventajas de retener a los clientes en la empresa. Tomando como fuente el Carlson Marketing Group Research, podemos ilustrarlo con varios datos:

? El 83% de los clientes cambia de proveedor y no protesta.
? Conseguir un nuevo cliente es 5 veces más caro que mantener uno actual.
? Un cliente satisfecho lo comunica un promedio de 5 veces, un insatisfecho, 12.
? Un 5% de incremento en la fidelidad del cliente puede producir un aumento de be-neficios de entre un 25% y un 85%.

En este último punto es donde podrían producirse más dudas. Es decir, sabemos que la retención de clientes puede provocar la consolidación de la cifra de ventas, pero ¿por qué in-crementa la rentabilidad y los beneficios?. La solución a esta paradoja viene de la mano de lo que Luis María Huete llama los conectores con la rentabilidad, es decir, situaciones que se pro-ducen como consecuencia de la retención de clientes y que son las que generan los beneficios. Los “conectores” pueden resumirse en los siete siguientes:

1. Incremento de las ventas de repetición 
2. Incremento de las ventas cruzadas
3. Creación de referencias hacia otros clientes
4. Admisión de sobreprecio (reducción del riesgo de nuevas “expectativas”)
5. Disminución de los costes de adquisición de clientes
6. Disminución de los costes de servir (aprendizaje)

No hemos de olvidar que la fidelización trabaja en el medio y largo plazo. Eso nos lle-vará a realizar inversiones en retención a cambio de obtener el plus que reflejan los contecto-res. Necesitamos trabajar con mediciones de valor de vida del cliente para poder calcular hasta dónde deberemos invertir en este sentido.

2. Qué no es y qué sí es un Plan de Fidelización

2.1. No es un plan de fidelización

 - Un plan de fidelización no consiste en mandar felicitaciones de Navidad a los clientes o crear una tarjeta entre varios comercios, y ya está. Estos elementos, que en muchas ocasiones van a acompañar a los planes, nunca pueden ser su única esencia.

 - Un plan de fidelización tampoco es situarse en la atalaya de la dirección, contratar a un consultor y pedirle que haya resultados en dos meses.

 - Menos todavía un plan de fidelización es algo de lo que sólo participe la dirección, y que traslade sobre los empleados como una orden. 

 - Tampoco la implantación de un programa que busque exclusivamente la satisfacción del cliente va a crear necesariamente fidelización.

 Es importante ampliar esta última idea. El que un cliente siga adquiriendo nuestros productos o servicios puede deberse, resumiendo entre las posibles situaciones, a que nos es fiel, o peor aún, a que está retenido pero no satisfecho. Este tipo de cliente rehenes suelen provenir por situaciones de monopolio o por barreras de salida, reales o psicológicas, que se dan espontáneamente o que crean las propias empresas. 

Pongamos algunos ejemplos. Las barreras de salida reales podríamos significarlas en los programas informáticos. Los costes de cambio de un programa a otro pueden ser elevados e invalidar el planteamiento de alternativas a corto plazo. El cliente no está satisfecho, pero los gastos directos de adquisición crean una protección suficiente para el proveedor. Ejemplos de barreras de salida psicológicas podemos encontrarlos en el asesoramiento fiscal, un sector pro-clive a confundir retención con fidelización y sufrir y aprovecharse simultáneamente de esa mixtura. El cliente, por una parte, piensa que cambiar de asesor puede suponer que el anterior le denuncie, o se quede con información delicada sobre su vida o su empresa. Cualquiera que conozca el mundo profesional por dentro sabe que ese temor es absurdo e infundado. Aunque en ocasiones el asesor, por la otra parte, tiende a actuar con algunos clientes abusando de esas barreras, pensando que le son fieles cuando en realidad sólo están retenidos (y, por lo tanto, insatisfechos). Este último supuesto es una auténtica “bomba de relojería”.

2.2. Sí es un plan de fidelización

 Un plan de fidelización debe apoyarse en la orientación al cliente y la calidad de servi-cio. Si estamos intentando tomar medidas para que el cliente repita su compra en nuestra em-presa, deberemos averiguar qué elementos valora como los más importantes para volver a consumir; al mismo tiempo, si no existe calidad cualquier esfuerzo de comunicación será rápi-damente neutralizado en cuanto se establezca el contacto con la empresa, se perciba el resul-tado del servicio y se produzca la ruptura entre expectativa y percepción. 

3. Fases de creación de un Plan de Fidelización

1. Definición de patrones de medida: deberemos definir qué vamos a entender por deserción, por infidelidad, etc..
2. Factores de criticidad: Identificar los distintos factores relacionados con los comportamien-tos de los clientes y con sus características que provocan la infidelidad. 
3. Segmentación / carterización: de la información anterior hemos de obtener diferentes seg-mentaciones en las que combinemos los factores de infidelidad y la rentabilidad. 
4. Creación de la Base de Datos Marketing: será la fuente de datos para poder crear progra-mas concretos y para realizar el seguimiento y medición de éstos.
5. Planes de acción: debemos establecer tantos planes de acción como segmentos o subseg-mentos queramos trabajar, siempre teniendo como norte el valor de vida del cliente.
6. Comunicación interna: es absolutamente necesario desarrollar un plan de comunicación interna que informe y motive a todos los empleados en el proceso de fidelización
7. Implantación: ejecución de los programas
8. Medición y corrección: de la medición y del abastecimiento de la base de datos iremos sa-cando conclusiones de corregirán los planes trazados.

En todo el plan de fidelización partimos siempre una doble idea: todos los clientes son iguales, pero unos más iguales que otros. Esto supone discriminar y centrarnos en los más rentables.

4. Cómo medir un Plan de Fidelización

 El éxito de un plan de fidelización debe evaluarse con sus propias medidas. No pode-mos utilizar un análisis tradicional de ventas, divididas por departamentos, productos, etc., sino que debemos obtener información significativa sobre los clientes y su respuesta en términos de retención. 

 Una empresa fideliza a sus clientes en la medida que es capaz de lograr una alta tasa de retención. La retención se podría definir como la repetición de una compra – o de un volu-men prefijado – durante un determinado periodo de tiempo. Fidelizar es conseguir altas tasas de clientes que repiten a gusto o tasa bajas de no repetidores, desertores. La tasa de deserción es el porcentaje de clientes que no arrastramos entre un periodo y otro. 

Tasa de retención =  1 – Tasa de deserción

 La reducción de los abandonos empieza cuando se consigue una información fiable sobre sus causas. Especialmente la causa raíz. También es importantísimo averiguar los “flujos migratorios”: de dónde vienen los nuevos clientes y a dónde se nos van los desertores. La tasa de deserciones permite computar la vida media de la relación de un cliente con la empresa. 
          1 
  Vida media de un cliente  =    ------------------------  x 100
                     Tasa de deserción

 La vida media de un cliente permite visualizar mejor la importancia de la fidelización. Hasta este momento, el razonamiento seguido es simple: si fidelizar es conseguir repetidores que vuelven con ganas, hay que disminuir el número de desertores (clientes que abandonan porque están descontentos). Esto, a su vez, determina la vida media de la relación de los clientes con la empresa. Por lo tanto, tal y como pretendemos subrayar, fidelizar es alargar la vida media de los clientes y reducir el número de desertores

 El valor de un cliente retenido es el producto de su rentabilidad anual, multiplicada por su vida media. Al mismo tiempo su rentabilidad anual debería calcularse en función del margen de contribución de los servicios que consuma, multiplicados por su compra media y por el nú-mero de compras al año. Con todo ello se han cuantificado al menos dos de los cables: las ventas de repetición y las cruzadas. En la mayoría de los casos será legítimo intentar cuantificar el impacto de los otros cuatro cables: las referencias, el sobreprecio, la reducción en los costes de servir y la disminución de los costes de adquisición de nuevos clientes. 

 Este análisis hace patente la rentabilidad de profundizar en los mecanismos de satisfac-ción y recuperación de clientes descontentos. También se pone de manifiesto el impacto de las políticas de fidelización de clientes en su valor económico.

5. El valor del cliente como base para un cambio en la estrategia de la empresa

 El concepto de “valor de un cliente” es útil en tres aspectos básicos:

1. Hace ver el cliente desde el punto de vista de una inversión de capital, que ha de ser mantenida y cuidada. 
2. Permite a la empresa conocer cuánto puede (no cuanto debe) estar dispuesta a in-vertir en cada fuente posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada caso. 

3. Permite analizar el impacto de las distintas acciones comerciales bajo una perspec-tiva amplia y al mismo tiempo concreta, al incorporar una visión de largo plazo dentro de unos parámetros precisos.
 

(*) Colegiado nº 3.257
Miembro de la Comisión de Marketing del COEV