El servicio al cliente se presenta como el elemento fundamental para lograr la ventaja competitiva que nos hará triunfar en el marco de fuerte competencia en el que vivimos. Superando las frases hechas a las que estamos acostumbrados debemos centrarnos en una nueva gestión volcada en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y orientada al mercado. Para ello se hace necesario abandonar tendencias y creencias que condicionan la consecución de este objetivo.

Solemos hablar de la excelencia en el servicio al cliente pero en muchas ocasiones nos estancamos en frases como “el cliente es el rey”, “lo primero es el cliente”, “el cliente siempre tiene la razón”, etc. Con buenos propósitos situamos al 8cliente en el centro sobre el que queremos que gravite nuestra actividad empresarial, pero lo cierto es que los clientes descontentos son tremendamente numerosos, y no sólo por ser víctimas en ocasiones de una actitud que denota falta de cortesía sino por soportar situaciones de mala gestión o de incompetencia que traslucen un problema; más profundo y difícil de solucionar. Si bien una postura que podemos denominar de poco “positiva” da una pésima imagen, qué puede suceder cuando el cliente comprueba que las soluciones correctas son difíciles de obtener. Llegados a este punto no debemos olvidar nuestra doble vertiente de clientes y proveedores, de compradores y vendedores, que nos llevará a la conclusión de que nos sentimos más insatisfechos por el servicio recibido que por el producto comprado.

En un entorno tan competitivo como el actual, donde es tan difícil la captación de nuevos clientes, el mantenimiento de la relación con los nuestros, dirigida hacia la fidelización, nos proporcionará una posición de ventaja en el mercado y consecuentemente beneficios. El servicio al cliente se alza como el factor clave para que una empresa sobreviva, la causa del éxito o el fracaso. La razón de esto es simple, la economía de servicios es una fase más avanzada de desarrollo en la historia de la economía. A las empresas les es más difícil ofrecer desde un punto de vista técnico mejores soluciones que sus competidores, por ello, cada vez tienen más importancia los distintos tipos de servicios y los elementos auxiliares que se ofrecen, es decir, se plantea la necesidad de presentar una oferta de servicios más amplia como ventaja competitiva. Si además de dar soluciones a nuestros clientes, el contacto con ellos genera un proceso de feedback que nos ayuda a limar posibles deficiencias en nuestra organización, los resultados serán tremendamente beneficiosos. Otro argumento para mejorar la calidad del servicio al cliente nos lo da la estadística, el 95 por 100 de los clientes insatisfechos no se quejan, aún cuando los problemas sean graves. Y entre el 65 por 100 y el 90 por 100 de los que no presentan una reclamación dejan de comprar en esa empresa, arrastrando en ese proceso a otros clientes potenciales mediante el sistema “boca a boca”, y lo que es más grave, posiblemente la empresa no sabrá porqué los ha perdido.

Partiendo de lo expuesto, parece claro que la calidad en el servicio al cliente debe ser el propósito de toda empresa que desee triunfar, esta idea ha estado siempre presente en las páginas de ECONOMISTES, pero se hace necesaria una reflexión sobre los obstáculos que nos impiden proporcionar un buen servicio al cliente.

La economía de la empresa busca al igual que lo hace la macroeconomía o la
microeconomía leyes de equilibrio, tanto en sus procesos como en su relación con el
Entorno, teniendo como objetivo la optimización de los recursos. La experiencia nos dice que esa búsqueda de la asignación óptima se centra habitualmente en una reducción de costes (fácilmente cuantificables), dando más importancia a las economías de escala y a la orientación financiera a corto plazo que a la orientación a los clientes, cuyo valor añadido es más difícil de cuantificar. Es nuestro eterno problema, la eficiencia en la asignación de unos recursos que siempre son escasos. Como economistas estamos habituados a trabajar fijando modelos bien especificados con una serie de supuestos explícitos como punto de partida, creamos y trabajamos con funciones y modelos económicos que siempre incluyen variables de costes y no nos es difícil encontrar modelos que incluyan como variable el servicio al cliente o cualquier otra variable cualitativa de calidad en el servicio. En la vida diaria de nuestras empresas no podemos realizar experimentos controlados a base de modelos que incluyan variables cualitativas cuyo manejo nos presente incertidumbre (más incertidumbre).

Sin embargo, sí es fácil levantar la cabeza y mirar alrededor para saber el porqué de los triunfos de otros. Esa visión panorámica nos debe estimular para pasar por encima de la vieja idea de que la potenciación del servicio al cliente es un coste excesivo. La falta de calidad en el trabajo diario de los colaboradores de una empresa genera costes adicionales, implica la necesidad de corregir los errores cometidos y esto significa pérdida de tiempo y de dinero. El proceso de captación y de venta a un cliente nuevo lleva incorporado un coste que es cinco veces superior al del proceso que implica vender a un cliente actual de la empresa. Por otro lado, un sistema orientado al cliente que nos conduzca a un mejor conocimiento de sus necesidades, minimizando las diferencias entre la calidad esperada y la experimentada, fortalecerá nuestra imagen corporativa y esto no pasará inadvertido para el mercado, así al contrario, nos permitirá nuevas operaciones, fidelización de nuestros clientes y por lo tanto conseguiremos una mejora en la rentabilidad. La idea es clara, una mejora en el servicio al cliente siempre llevará consigo una mejora en la productividad.

Otro aspecto a resaltar es el siguiente, si en la economía la competencia se rige por el interés individual, es legítimo pensar en un efecto similar en cada uno de los departamentos de la empresa. Los distintos subsistemas empresariales buscan sus objetivos particulares apoyándose para ello en la falta de información del resto de subsistemas o en la asimetría de la misma. Ese interés parcial y de confrontación entre los departamentos puede alejar a la empresa del interés global. De todos los departamentos se va a demandar nuevos recursos, pero cualquier medida redistributiva de recursos, incluido el capital humano, va a afectar a la eficiencia de nuestra empresa. En este punto la pregunta que se plantea es qué consideramos más eficiente, en qué lugar colocamos la potenciación de la atención; al cliente. Si nos centramos en el corto plazo y en la visión de algún subsistema en concreto nos podemos encontrar con que nuestros recursos son asignados ineficientemente desde el punto de vista de la calidad en el servicio al cliente. En este contexto siempre debemos tener en cuenta que al cliente no le interesa los procesos internos de una empresa sino el servicio que recibe.

Nos puede servir de base de partida para trabajar, pensar en una orientación al mercado en la línea que establecía Jean-Jacques Lambin cuando se desmarcaba de la definición tradicional de Márketing como una simple conquista de los mercados, concepto válido para etapas anteriores, y consideraba tres dimensiones en el desarrollo de Márketing:
*Sistema de pensamiento: actitud o filosofía respecto al mercado que significa una clara orientación al cliente.
*Sistema de análisis: comprensión de los mercados, de las necesidades de los consumidores, de los nichos clientes-productos-mercados, de la demanda.
*Sistema de acción: conquista de los mercados a través de las variables de Márketing (product, place, price, promotion)
;Estamos hablando de una estrategia integrada de Márketing que implique a toda la organización, que nos haga conocer lo que sucede en el mercado, lo que hacen nuestros competidores. Necesitamos para ello una política de inversión y reasignación de recursos dirigida a obtener esa información necesaria del mercado (para poder entre otras cosas segmentarlo), para formar a todos nuestros colaboradores, especialmente a aquellos que están viviendo los “momentos de la verdad”, los que tienen un cantacto directo con los clientes. Debemos invertir en nuestra comunicación con los clientes, en darles medios para que expresen sus opiniones y nos ayuden en nuestro proceso de mejora haciendo funcionar los dos sentidos de la información...

Los directivos son finalmente quienes deben apreciar cuáles son las cuestiones clave en la nueva gestión y entender la naturaleza de la nueva competencia. Qué funciona y qué no funciona. El éxito para una organización se encontrará en la identificación de las necesidades de sus clientes y en conseguir cumplirlas, en la creación de un sistema que se plantee como principio una asociación más próxima entre el cliente y la empresa. Todo ello con el objetivo claro que se ha venido repitiendo a lo largo del artículo, dirigir a la empresa a aumentar su potencial de crecimiento y rentabilidad.

(*) Colegiado nº 3645