En la técnica de la dirección empresarial no existen fórmulas ni recetas mágicas, sino un buen producto (o servicio), con la calidad deseada por el mercado, con un precio adecuado, una dosis de suerte y sobre todo mucho, mucho trabajo. No hay nada que garantice el éxito en la gestión, sin embargo una correcta planificación de dicha gestión es el primer paso para lograr el triunfo.  El contenido de este artículo fue expuesto en el curso El plan de gestión del año 2000 de la Escuela de Economía e impartido por Salvador Vercher Bellver, economista consultor de empresas.

Planificar no consiste en intentar adivinar el futuro, sino en realizar un profundo estudio del entorno en el que operamos, de nuestras fortalezas y debilidades con respecto a dicho entorno y establecer una serie de objetivos y acciones encaminadas a su consecución, que permitan por un lado maximizar el logro de las metas propuestas por la empresa y por otro minimizar los riesgos y la incertidumbre provocada por dicho entorno turbulento. 

Partiendo de un Plan estratégico a largo plazo (tres a cinco años) que marcará el camino hacia el que la empresa pretende dirigirse, se elaborará un Plan de Gestión anual que contendrá de una forma mucho más detallada, los objetivos económicos y cualitativos que se pretenden alcanzar, los recursos necesarios para ello, cómo van a ser financiados y los resultados que se esperan, así como el efecto que todo esto provocará en la situación patrimonial y económico-financiera de la empresa. La planificación estratégica sirve además para integrar a todas las áreas de la empresa en la gestión activa de la misma, participando en el establecimiento, cuantificación y posterior seguimiento y control de todas aquellas variables necesarias para una correcta gestión. Así pues, los presupuestos (Cuentas de resultados, Tesorería, Balances Previsionales, Plan de inversiones, Plan de financiación, etc.), están marcando tanto los objetivos de ventas, margen y resultados, como los medios a utilizar por las distintas áreas para conseguirlos, a través de las inversiones, compras, nivel de existencias, costes, etc. De ésta forma, el Plan de Gestión se convierte en una guía imprescindible para los responsables de las áreas funcionales de la empresa, puesto que facilita en gran medida la toma de decisiones con respecto a los objetivos a conseguir. 

Al propio tiempo, es absolutamente necesario el seguimiento y control de los estados financieros reales con objeto de poder analizar las diferencias entre las previsiones y los resultados y así basar la toma de decisiones en una información adecuada.

Inicio del proceso de elaboración del Plan de Gestión
La mejor forma de afrontar la elaboración del Plan de Gestión es una buena preparación, la cual pasa por disponer de una buena información y su análisis relativo a: el entorno en el que la empresa opera, su situación respecto al mismo y la evolución prevista, el ámbito interno (productos/servicios, procesos, recursos humanos, calidad, nivel tecnológico, etc.), la estrategia general de la empresa, sus objetivos y las políticas que se desarrollan para lograr su consecución (comercial, marketing, fabricación, inversiones, financiación, etc.

El objetivo perseguido es la creación de una herramienta que permita cuantificar cada una de las fases del proceso de elaboración del Plan de Gestión (Planificación, Seguimiento y Control), las cuales a su vez son el resultado de la combinación de las distintas políticas mencionadas. Dicha cuantificación dará lugar a unos estados financieros previsionales en la primera fase y reales después, que nos permitan extraer una serie de conclusiones que nos llevarán a alterar en mayor o menor medida las políticas iniciales si los resultados esperados no son convincentes.

Intentamos adelantarnos en el tiempo, para poder así minimizar los riesgos y maximizar el resultado de la empresa. De esta forma, a través del Modelo de Previsión podremos realizar las simulaciones necesarias, cambiando determinadas políticas de actuación y viendo su impacto en la evolución de los estados financieros.

Los responsables de las distintas áreas de gestión de la empresa (Comercial, Aprovisionamiento, Producción, Económica-Financiera, Recursos Humanos, Servicios Generales, etc.), deberán participar activamente en el proceso de Planificación, liderados y coordinados por la Dirección de la empresa. El papel del economista en éste proceso es fundamental: el responsable Económico-Financiero no debe limitarse a que la contabilidad sea reflejo de los distintos documentos que reflejan hechos económico-financieros, sino que, además, debe asegurar que el control interno es eficaz, verificando y garantizando que se cumplen sus normas. Ello implica, más allá del reflejo de los documentos, el garantizar que los mismos son correctos. En definitiva, se trata de que el economista asuma, cada vez más, los roles de planificador, estratega, profundo conocedor de la empresa y del entorno en que ésta se mueve, además de por supuesto, gestor económico-financiero.

La fase de planificación suele realizarse antes del final del ejercicio económico (dos o tres meses antes), con la finalidad de que los responsables de cada área de gestión conozcan los objetivos a lograr desde el primer día. Esto supone tener que realizar la planificación del próximo año sin contar con los resultados del ejercicio actual, ya que las cuentas del mismo no se han cerrado todavía. Para posibilitar la planificación tendremos que realizar una previsión de los mismos, por ejemplo proyectando los resultados del último mes cerrado hasta final del ejercicio en curso. Una vez se cierre el año (en Enero, si el ejercicio coincide con el año natural) podremos actualizar en nuestro modelo los datos proyectados para contar con un Balance y Cuenta de resultados actualizados al inicio del nuevo ejercicio.
 

Políticas a desarrollar
Partiendo del Balance y Cuenta de Resultados previsto al cierre del ejercicio en curso (proporcionado por el área económico-financiera), y que constituye el punto de partida para el próximo año, los distintos responsables tendrán que desarrollar sus políticas y estrategias definiendo los objetivos a conseguir. (Figura 1) Fruto de éste esfuerzo de planificación, cada una de las áreas de gestión de la empresa obtendrán una serie de datos y parámetros que servirán para alimentar nuestro modelo y así desarrollar todo el proceso del Plan de Gestión.
 
 
 

AREA	DATOS (mensuales)
COMERCIAL	- Ventas - % Margen s/Ventas - Plazo Medio Almacén P.T. - Costes Comercialización - Cargas de Estructura del área - Plan de Inversiones del área
APROVISIONAMIENTO	- Plazo Medio Almacén M.P. - Cargas de Estructura del área - Plan de Inversiones del área
PRODUCCION	- Costes Producción (MP,MOD,Amortizaciones,Consumos energía, costes externos, etc. - Cargas de Estructura del área - Plazo Medio de Fabricación - Plan de Inversiones del área
RECURSOS HUMANOS	- Datos relativos al coste de personal (se facilitarán al resto de responsables de cada   una de las áreas) - Cargas de Estructura del área - Plan de Inversiones del área
ECONOMICO-FINANCIERA	- Cargas de Estructura del área - Plan de Inversiones del área - %'s IVA (Ventas, Compras, Gastos, Inversiones) - Estructura de los Plazos de Cobro y Pago (proveedores y acreedores)
SERVICIOS GENERALES	- Costes Indirectos de Fabricación - Cargas de Estructura del área - Plan de Inversiones del área
DIRECCION	- Cargas de Estructura del área - Plan de Inversiones del área

Durante el desarrollo del Plan de Gestión, aparecerán las necesidades de financiación o de inversión (en su caso) de la empresa para poder llevar a cabo las políticas definidas y lograr los objetivos propuestos, que se traducirán en la elaboración de un Plan de Financiación para el ejercicio. Dicho plan cubrirá las necesidades de fondos para las operaciones de cada área así como las inversiones a realizar contempladas en el presupuesto de inversiones, por lo que el mismo deberá complementarse con el presupuesto de amortización de cada una de ellas.

Una de las premisas básicas a la hora de realizar una adecuada planificación es la de evitar que se produzcan desequilibrios financieros que podrían perjudicar el normal desarrollo de la actividad de la empresa. Para ello realizaremos el cálculo del capital circulante necesario (figura 3) que determinará las necesidades operativas de fondos, que garanticen el equilibrio financiero. Además, habrá que desarrollar un presupuesto de tesorería (cash-flow) que nos permitirá ir viendo las necesidades de liquidez mes a mes, para poder así optimizar los recursos financieros de la empresa durante el transcurso del ejercicio.
 

  Capital Circulante Necesario             Activo Circul. Necesario – Pasivo Circul. Necesario
- Capital Circulante Real                     Recursos Permanentes Reales – Activo Fijo Real

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= Necesidad (exceso) de Cap. Circulante      C.N. + Activo Fijo Real – Recursos P.Reales

El Modelo Económico
Tras la determinación del Capital circulante necesario, el presupuesto de inversiones y sus amortizaciones y el plan de financiación, estamos en disposición de realizar los presupuestos de ingresos y gastos que culminarán en los Resultados Previsionales para el próximo ejercicio.

La primera tarea será definir el modelo económico que vamos a utilizar (figura 4), estableciéndolo de acuerdo a un criterio funcional que nos permita asignar responsabilidades y valorar el grado de consecución de los objetivos marcados por cada responsable de área en sus presupuestos de operaciones.

Normalmente dicho modelo estará basado en una cuenta de pérdidas y ganancias analítica que variará en función de las características propias de la empresa y de su naturaleza de actividad (industrial ó comercial):

Si bien no vamos a entrar a desarrollar cada una de las partidas del modelo puesto que ello sería objeto de otro artículo, sí nos detendremos en una de ellas por su importancia y su efecto en la determinación de los resultados.
 

La importancia de las Cargas de Estructura y Financieras
Las Cargas de Estructura son aquellos costes no imputables a los productos, es decir, que no intervienen directamente en la fabricación o comercialización de los mismos. 

Cualquier intento de reparto entre los productos introduciría criterios subjetivos y arbitrarios de imputación y además alteraría el margen entre períodos, motivado por dos efectos: el producido por el volumen de gastos de estructura por un lado y por el volumen de producción alcanzado en dicho período por otro. 

Las cargas de estructura, constituyen Costes del Período y no de la Actividad normal de la empresa, no formando parte, por tanto, de la valoración de los Stocks.

En las empresas industriales se suele incluir el Coste de Subactividad, que representa el coste fijo no absorbido por la capacidad productiva de la empresa, y que previamente se habrá determinado y cuantificado, a través de la valoración de los tiempos de paro de las actividades productivas (coste de paro de MOD y coste de paro de las instalaciones productivas). Si imputáramos dichos costes a los productos estaríamos alterando su coste de fabricación, en función de los niveles de actividad.

Las Cargas Financieras son costes vinculados a la estructura financiera de la empresa y por tanto tampoco están relacionados con los procesos de fabricación o comercialización de los productos. Así pues, no entrarán dentro de la valoración de las existencias y son costes del período.
Ninguna cuenta de gastos e ingresos deberá quedar excluida del modelo económico definido.

Los Resultados Previsionales
El fruto del proceso de elaboración del Plan de Gestión, desarrollado para los distintos períodos (meses) que comprenden el ejercicio económico, serán los resultados previsionales, conformados por el Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias del ejercicio.

Una vez construido, el modelo nos permitirá realizar distintas simulaciones para poder valorar y medir el impacto en los resultados de distintas políticas de gestión, facilitando así la toma de decisiones.

Conclusiones
Mucha gente piensa que los presupuestos no sirven de mucho porque nunca se cumplen y siempre hay desviaciones. Efectivamente, siempre se producen desviaciones, pero ahí precisamente es donde estriba la utilidad del Plan de Gestión, en que nos hace ver en dónde nos estamos desviando y por qué. De nada sirven unos presupuestos que se van modificando en función de los datos reales que se van obteniendo, con el objetivo de que al final del año no haya desviaciones. Sería un absurdo. 

Además, es preferible quedarnos a las puertas de alcanzar los objetivos, que tomar decisiones sin una información  fiable y rigurosa.
 

Colegiada nº.6.137