El 2 de Abril
se celebró en los locales del Colegio una sesión de trabajo,
a cargo de Andrés Fernández Romero, experto en planificación
estratégica, que en diversas ocasiones ha impartido cursos en la
Escuela de Economía. Su dilatada experiencia profesional, como consultor
y formador, le ha conferido una extraordinaria capacidad de análisis
en cuanto a management se refiere.
Durante la sesión,
Andrés Fernández, hizo una revisión acerca de la validez
de los modelos, técnicas y desarrollos más empleados en la
década de los 90.
Al inició de la sesión,
el consultor tras contar de forma sucinta su experiencia profesional, comenzó
explicando que aunque las técnicas sufren cambios en el tiempo,
principalmente a raíz de la moda, las que se han considerado como
las favoritas, sobre todo en entornos americanos, han sido las siguientes,
en terminos porcentuales de su utilización. Planificación
estratégica 90%, Declaraciones de misión y visión
87%, Benchmarking 86%, Medida de satisfacción del cliente 79%, Pago
de resultados 78%, Alianzas estratégicas 68%, Competencias nucleares
67%, Reingeniería 64%, Estrategia de crecimiento 61%, Gestión
de la calidad 60%.
Las técnicas que se
evaluaron durante la sesión son las más significativas o
que más impacto han tenido.
En primer lugar, Andrés
Fernández abordó la problemática de la gestión
de la Calidad Total, informando que entre la mitad y las tres cuartas
partes de las organizaciones que ponen en marcha la TMQ (Total Management
Quality), abandonan sus iniciativas dentro de los dos primeros años.
En su opinión esto es debido a dos razones fundamentales, en primer
lugar se valoran más los esfuerzos que los resultados y en segundo
lugar, no se puede iniciar un proceso de TMQ sin un compromiso aceptado
en primer lugar por la dirección y, con una asunción de responsabilidad
compartida por todo el personal de la empresa. Es necesario un fuerte liderazgo
al más alto nivel, el establecimiento de unos objetivos importantes
pero al mismo tiempo realistas y un buen plan de formación para
conseguirlos de forma planificada y bien distribuida temporalmente.
La forma segura de fracasar
es comenzar un proyecto de calidad por presiones diversas, esperar a hacerlo
en el caso de tener problemas, ir muy deprisa o crear un clima agobiante
y no un verdadero deseo de cambiar las cosas en aras de mejorar.
Para conseguir triunfar hay
que destinar dinero y recursos, principalmente en cuanto a formación
y empezando por la dirección. Y, por supuesto, medir los resultados
de calidad como se miden y estudian los financieros.
Un comportamiento acorde
con la filosofía de calidad estará enfocado a los siguientes
comportamientos: invertir tiempo con los clientes, considerar a los proveedores
como socios, invertir tiempo en estar con los empleados en sus puestos
de trabajo analizando lo que hacen y como lo hacen y, sobre todo invertir
tiempo y recursos en formación.
En segundo lugar, Andrés
Fernández, analizó diferentes modelos estratégicos,
cada uno de los cuales han aportado formas de entender el negocio pero
que en general se centran en estudiar las fuentes de ventaja competitiva
y las Cadenas de Valor, siendo los que más interés
pueden aportar aquellos que se centran en analizar como conseguir los fines
a largo plazo que debe cumplir la organización, ya que de otro modo
no estaríamos hablando de pensamiento o enfoque estratégico.
Como tercera técnica,
analizó el consultor, la Gestión del Conocimiento,
definiéndola como el conocimiento que posee una organización
y que contribuye a la realización de su misión corporativa.
Aunque varíe de una a otra organización, por lo general,
en su implantación se darían las siguientes fases: Crear
centros de información sobre las mejores prácticas de la
empresa; establecer redes para transmisión de información
entre los empleados que se relacionan con los clientes y los que crean
el producto/servicio; diseñar procedimientos formales para garantizar
que los conocimientos aprendidos en cada proyecto se pasen a otros de similares
características; prácticas de añadir valor útil
a la información, captando, filtrando, sintetizando, almacenando,
distribuyendo, etcétera, conocimientos tangibles e intangibles;
preparar perfiles de conocimientos, especialmente para el usuario individual,
a fin de facilitar el acceso a la información que se precise en
el momento oportuno, y por último, pero por otra parte imprescindible,
crear un ambiente interactivo de estudios, donde las personas transfieran
e intercambien conocimientos, favoreciendo la creación de otros
nuevos.
Tras el debate continuó
explicando el feed-back de 360º, que ya en los años
60, empresas como IBM empezaron a utilizar y que consiste en una técnica
que favorece el desarrollo personal y profesional y que se basa en obtener
opiniones de todo el entorno de un miembro de la organización,
normalmente perteneciente al equipo directivo (jefes, compañeros,
subordinados, clientes..., es decir 360º, la circunferencia que le
rodea) en aras de que logre los objetivos que se le han propuesto y con
objeto de mejorar su productividad, al tiempo, de influir en su motivación.
Andrés Fernández, comentó que no es habitual su uso
y que es difícil al principio su aceptación, fundamentalmente
porque no estamos acostumbrados a opinar sobre los comportamientos de los
jefes y en el caso de éstos, a ser objeto de cuestionamiento salvo
ante un superior.
A continuación se
refirió a la Gestión con los libros abiertos, que
más que un procedimiento o una técnica, es una forma de llevar
una empresa y de pensar sobre ella. No todas las empresas están
preparadas para crear una empresa transparente, en la que todos, no sólo
la alta dirección, vean y comprendan los números reales.
Sería necesario a priori, crear un sistema en el que todo
el mundo se sintiera responsable de su contribución a los resultados
de la empresa y, darle a la gente una parte de los resultados obtenidos,
además de retribuirla por el tiempo dedicado. Por otra parte, no
se puede gestionar una empresa transparente que no tenga planificación
estratégica, con una buena base de información eficiente
y utilizando un lenguaje comprensible por todo el mundo. Es importante
también analizar los puntos débiles, no quedarse en los fuertes
y emplear números críticos, empezando por explicar cuáles
son importantes y cómo actuar sobre ellos, registrándolos,
publicándolos regularmente y fijando objetivos e incentivos, no
sólo en cuanto a su control sino además, en cuanto a su previsión.
Otra de las intervenciones
se centró en la reingeniería de procesos, que para Andrés
Fernández consiste en síntesis en plantearse la siguiente
cuestión: ¿sirve lo que estamos haciendo y cómo lo
estamos haciendo? Sino es así, hagamos las cosas distintas y de
forma distinta.
A continuación, hubo
otra puesta en común sobre los procedimientos expuestos.
Tras la pausa del café,
se abrió cierto debate cuando Andrés Fernández habló
sobre la Enseñanza Virtual, suscitando diversas opiniones al respecto,
desde el esceptismo a la más enconada defensa, En síntesis,
el consultor predijo un futuro interesante para nuevas formas de educación
y enseñanza, sin dejar de advertir que la comunicación personal
siempre será necesaria, sobre todo en lo referente a la formación
interna de las empresas, ya que es una forma de lograr mayor motivación
y de mejora de relaciones entre los miembros de una organización.
Las Alianzas Estratégicas,
fue otro de los temas que expuso Andrés Fernández y fijó
la organización empresarial del futuro como una corporación
virtual en la que cada partícipe aporta su competencia básica
o nuclear, al esfuerzo conjunto, ya que una sola empresa no puede tener
a nivel mundial lo necesario para ser el mejor en todo. Este nuevo
modelo corporativo redefine las fronteras tradicionales de la empresa.
Más cooperación entre competidores, proveedores y clientes
hará más difícil determinar cuando una empresa acaba
y comienza otra.
El Benchmarking
y la emulación fue el noveno punto que trató Andrés
Fernández.
Para el experto, se trata
de un proceso de aprendizaje interorganizacional. El benchmarking no
es copiar o imitar ni tampoco se trata de espionaje industrial, sino al
contrario, es una búsqueda y comprensión de los procesos
y habilidades que conducen a los líderes al éxito. Es un
proceso continuo. Una buena definición es la siguiente “el proceso
de comparar y medir continuamente una empresa con los líderes del
sector en cualquier parte del mundo para obtener información que
ayude a la organización a tomar medidas para mejorar su funcionamiento”.
Con respecto al teletrabajo,
Andrés Fernández explicó que hoy en día las
organizaciones tienden a presentar un esquema estructural que se denomina
en
trébol y que viene determinado por las características
novedosas que presenta el mercado laboral a causa de la nueva economía,
como por ejemplo, la profesionalización del núcleo de trabajadores
(cada vez más pequeño, mejor pagado y con una rotación
elevada, especialmente en sectores como el de las telecomunicaciones y
la informática); la tendencia hacia una flexibilización laboral
(trabajos a tiempo parcial o el trabajo temporal) y las subcontratas ya
que se tiende a sacar fuera todo el trabajo que no es esencial y
que se puede hacer mejor y más barato fuera, por la sencilla razón
que las fábricas son hoy en día más cadenas de montaje
que centros de producción y que las empresas de servicios son más
que nunca brokers. Por todo ello es normal que el teletrabajo
sea una opción de futuro (con sus ventajas y su problemática).
Para explicar la técnica
del empowerment, que viene a significar - aunque no tiene traducción
específica en castellano - algo así como concesión
de poder y las ventajas de su utilización, Andrés Fernández
compuso un símil gracioso ejemplificando con una familia en la que
el padre consultaría donde pasar las vacaciones estivales y que
ocurriría, según los distintos estilos de liderazgo que utilizara
(padre autoritario, individualista, democrático o participativo).
El Cuadro de mando integral
fue la doceava técnica explicada por Andrés Fernández,
para lo cual se centró en los modelos de Sistemas de Información
para la gestión desde los más tradicionales a los más
novedosos, centrándose principalmente en el modelo TQS que parte
de la idea de que toda organización debe tener informaciones en
tres direcciones o ejes, el eje de la cantidad, el tiempo y el eje del
espacio.
Las Comunidades de prácticas,
fue uno de los dos últimos temas tratados por el consultor. Explicó
que son, que ventajas ofrecen y las comparó con otras formas de
organización colectiva.
Para finalizar el último
tema versó sobre la Gestión por Competencias, presentando
un esquema clave del porqué de las competencias y ejemplos prácticos.
La sesión acabó
con otro intercambio de opiniones sobre las distintas técnicas,
modelos y desarrollos y con preguntas que tal vez promuevan nuevas sesiones
con tan amable, ingenioso y docto ponente.
Isabel Sanchís
Colegio de Economistas
de Valencia
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