Número 205 - 2ª Quincena Mayo de 2001.

El management al inicio del siglo XXI
      (*) Isabel Sanchis
El 2 de Abril se celebró en los locales del Colegio una sesión de trabajo, a cargo de Andrés Fernández Romero, experto en planificación estratégica, que en diversas ocasiones ha impartido cursos en la Escuela de Economía. Su dilatada experiencia profesional, como consultor y formador, le ha conferido una extraordinaria capacidad  de análisis en cuanto a management se refiere.
Durante la sesión, Andrés Fernández, hizo una revisión acerca de la validez de los modelos, técnicas y desarrollos más empleados en la década de los  90. 

Al inició de la sesión, el consultor tras contar de forma sucinta su experiencia profesional, comenzó explicando que aunque las técnicas sufren cambios en el tiempo, principalmente a raíz de la moda, las que se han considerado como las favoritas, sobre todo en entornos americanos, han sido las siguientes, en terminos porcentuales de su utilización. Planificación estratégica 90%, Declaraciones de misión y visión 87%, Benchmarking 86%, Medida de satisfacción del cliente 79%, Pago de resultados 78%, Alianzas estratégicas 68%, Competencias nucleares 67%, Reingeniería 64%, Estrategia de crecimiento 61%, Gestión de la calidad 60%. 

Las técnicas que se evaluaron durante la sesión son las más significativas o que más impacto han tenido.

En primer lugar, Andrés Fernández abordó la problemática de la gestión de la Calidad Total, informando que entre la mitad y las tres cuartas partes de las organizaciones que ponen en marcha la TMQ (Total Management Quality), abandonan sus iniciativas dentro de los dos primeros años. En su opinión esto es debido a dos razones fundamentales, en primer lugar se valoran más los esfuerzos que los resultados y en segundo lugar, no se puede iniciar un proceso de TMQ sin un compromiso aceptado en primer lugar por la dirección y, con una asunción de responsabilidad compartida por todo el personal de la empresa. Es necesario un fuerte liderazgo al más alto nivel, el establecimiento de unos objetivos importantes pero al mismo tiempo realistas y un buen plan de formación para conseguirlos de forma planificada y bien distribuida temporalmente. 

La forma segura de fracasar es comenzar un proyecto de calidad por presiones diversas, esperar a hacerlo en el caso de tener problemas, ir muy deprisa o crear un clima agobiante y no un verdadero deseo de cambiar las cosas en aras de mejorar.

Para conseguir triunfar hay que destinar dinero y recursos, principalmente en cuanto a formación y empezando por la dirección. Y, por supuesto, medir los resultados de calidad como se miden y estudian los financieros.

Un comportamiento acorde con la filosofía de calidad estará enfocado a los siguientes comportamientos: invertir tiempo con los clientes, considerar a los proveedores como socios, invertir tiempo en estar con los empleados en sus puestos de trabajo analizando lo que hacen y como lo hacen y, sobre todo invertir tiempo y recursos en formación.

En segundo lugar, Andrés Fernández, analizó diferentes modelos estratégicos, cada uno de los cuales han aportado formas de entender el negocio pero que en general se centran en estudiar las fuentes de ventaja competitiva y las Cadenas de Valor,  siendo los que más interés pueden aportar aquellos que se centran en analizar como conseguir los fines a largo plazo que debe cumplir la organización, ya que de otro modo no estaríamos hablando de pensamiento o enfoque estratégico.

Como tercera técnica, analizó el consultor, la Gestión del Conocimiento, definiéndola como el conocimiento que posee una organización y que contribuye a la realización de su misión corporativa. Aunque varíe de una a otra organización, por lo general, en su implantación se darían las siguientes fases: Crear centros de información sobre las mejores prácticas de la empresa; establecer redes para transmisión de información entre los empleados que se relacionan con los clientes y los que crean el producto/servicio; diseñar procedimientos formales para garantizar que los conocimientos aprendidos en cada proyecto se pasen a otros de similares características; prácticas de añadir valor útil a la información, captando, filtrando, sintetizando, almacenando, distribuyendo, etcétera, conocimientos tangibles e intangibles; preparar perfiles de conocimientos, especialmente para el usuario individual, a fin de facilitar el acceso a la información que se precise en el momento oportuno, y por último, pero por otra parte imprescindible, crear un ambiente interactivo de estudios, donde las personas transfieran e intercambien conocimientos, favoreciendo la creación de otros nuevos. 

Tras el debate continuó explicando el feed-back de 360º, que ya en los años 60, empresas como IBM empezaron a utilizar y que consiste en una técnica que favorece el desarrollo personal y profesional y que se basa en obtener opiniones de todo el entorno  de un miembro de la organización, normalmente perteneciente al equipo directivo (jefes, compañeros, subordinados, clientes..., es decir 360º, la circunferencia que le rodea) en aras de que logre los objetivos que se le han propuesto y con objeto de mejorar su productividad, al tiempo, de influir en su motivación.  Andrés Fernández, comentó que no es habitual su uso y que es difícil al principio su aceptación, fundamentalmente porque no estamos acostumbrados a opinar sobre los comportamientos de los jefes y en el caso de éstos, a ser objeto de cuestionamiento salvo ante un superior.

A continuación se refirió a la Gestión con los libros abiertos, que más que un procedimiento o una técnica, es una forma de llevar una empresa y de pensar sobre ella. No todas las empresas están preparadas para crear una empresa transparente, en la que todos, no sólo la alta dirección, vean y comprendan los números reales. Sería necesario a priori, crear un sistema en el que todo el mundo se sintiera responsable de su contribución a los resultados de la empresa y, darle a la gente una parte de los resultados obtenidos, además de retribuirla por el tiempo dedicado. Por otra parte, no se puede gestionar una empresa transparente que no tenga planificación estratégica, con una buena base de información eficiente y utilizando un lenguaje comprensible por todo el mundo. Es importante también analizar los puntos débiles, no quedarse en los fuertes y emplear números críticos, empezando por explicar cuáles son importantes y cómo actuar sobre ellos, registrándolos, publicándolos regularmente y fijando objetivos e incentivos, no sólo en cuanto a su control sino además, en cuanto a su previsión.

Otra de las intervenciones se centró en la reingeniería de procesos, que para Andrés Fernández consiste en síntesis en plantearse la siguiente cuestión: ¿sirve lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo? Sino es así, hagamos las cosas distintas y de forma distinta.

A continuación, hubo otra puesta en común sobre los procedimientos expuestos. 

Tras la pausa del café, se abrió cierto debate cuando Andrés Fernández habló sobre la Enseñanza Virtual, suscitando diversas opiniones al respecto, desde el esceptismo a la más enconada defensa, En síntesis, el consultor predijo un futuro interesante para nuevas formas de educación y enseñanza, sin dejar de advertir que la comunicación personal siempre será necesaria, sobre todo en lo referente a la formación interna de las empresas, ya que es una forma de lograr mayor motivación y de mejora de relaciones entre los miembros de una organización.

Las Alianzas Estratégicas, fue otro de los temas que expuso Andrés Fernández y fijó la organización empresarial del futuro como una corporación  virtual en la que cada partícipe aporta su competencia básica o nuclear, al esfuerzo conjunto, ya que una sola empresa no puede tener a nivel mundial lo necesario para ser el mejor en todo. Este nuevo modelo corporativo redefine las fronteras tradicionales de la empresa. Más cooperación entre competidores, proveedores y clientes hará más difícil determinar cuando una empresa acaba y comienza otra.

El  Benchmarking y la emulación fue el noveno punto que trató Andrés Fernández. 
Para el experto, se trata de un proceso de aprendizaje interorganizacional. El benchmarking no es copiar o imitar ni tampoco se trata de espionaje industrial, sino al contrario, es una búsqueda y comprensión de los procesos y habilidades que conducen a los líderes al éxito. Es un proceso continuo. Una buena definición es la siguiente “el proceso de comparar y medir continuamente una empresa con los líderes del sector en cualquier parte del mundo para obtener información que ayude a la organización a tomar medidas para mejorar su funcionamiento”.
 

Con respecto al teletrabajo, Andrés Fernández explicó que hoy en día las organizaciones tienden a presentar un esquema estructural que se denomina en trébol y que viene determinado por las características novedosas que presenta el mercado laboral a causa de la nueva economía, como por ejemplo, la profesionalización del núcleo de trabajadores (cada vez más pequeño, mejor pagado y con una rotación elevada, especialmente en sectores como el de las telecomunicaciones y la informática); la tendencia hacia una flexibilización laboral (trabajos a tiempo parcial o el trabajo temporal) y las subcontratas ya que se tiende a sacar fuera todo el trabajo que no es esencial y que se puede hacer mejor y más barato fuera, por la sencilla razón que las fábricas son hoy en día más cadenas de montaje que centros de producción y que las empresas de servicios son más que nunca brokers. Por todo ello es normal que el teletrabajo sea una opción de futuro (con sus ventajas y su problemática).
 
Para explicar la técnica del empowerment, que viene a significar - aunque no tiene traducción específica en castellano - algo así como concesión de poder y las ventajas de su utilización,  Andrés Fernández compuso un símil gracioso ejemplificando con una familia en la que el padre consultaría donde pasar las vacaciones estivales y que ocurriría, según los distintos estilos de liderazgo que utilizara (padre autoritario, individualista, democrático o participativo).

El Cuadro de mando integral fue la doceava técnica explicada por Andrés Fernández, para lo cual se centró en los modelos de Sistemas de Información para la gestión desde los más tradicionales a los más novedosos, centrándose principalmente en el modelo TQS que parte de la idea de que toda organización debe tener informaciones en tres direcciones o ejes, el eje de la cantidad, el tiempo y el eje del espacio. 

Las Comunidades de prácticas, fue uno de los dos últimos temas tratados por el consultor. Explicó que son, que ventajas ofrecen y las comparó con otras formas de organización colectiva.

Para finalizar el último tema versó sobre la Gestión por Competencias, presentando un esquema clave del porqué de las competencias y ejemplos prácticos.

La sesión acabó con otro intercambio de opiniones sobre las distintas técnicas, modelos y desarrollos y con preguntas que tal vez promuevan nuevas sesiones con tan amable, ingenioso y docto ponente. 

Isabel Sanchís 
Colegio de Economistas
de Valencia
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